Le programme École
qualité
Les sources d'information - La nature et le but du programme École qualité - L'origine du programme École qualité - Le fonctionnement et les outils du programme École qualité - L'influence du programme École qualité
Glasser, William (1996) L'école qualité, Montréal, Éditions Logiques, 365 pages.
Glasser, William (1997) Contrôler ou influencer, Montréal, Éditions Logiques, 131 pages.
Bélair, Francine (1997) Session de formation de base en Théorie-Choix et en Réalité-Thérapie, Montréal, Pro-Action inc., 12 au 15 mai 1997.
Inspiring Quality by Bob Sullo
William Glasser Institute - Ireland
The William Glasser Institute - USA
The National School Conference Institute
Une école qualité est une école non punitive, chaleureuse et amicale où les élèves font du travail scolaire de qualité et l'améliorent constamment parce que leurs besoins sont satisfaits.
Un lieu où est véhiculé et vécu le message suivant (Glasser, 1996: p.339):
"Cette école se préoccupe de ses élèves; on y enseigne des choses utiles; tous ont la chance d'améliorer leur travail et ainsi de réussir; on s'y adresse à tous les élèves de façon chaleureuse et amicale; on leur apprend à travailler ensemble et on les encourage à le faire; on y démontre qu'on sait ce qu'on fait et qu'on croit que c'est bon pour tout le monde, professeurs et élèves; on y tente le plus possible de convaincre les élèves de faire un travail de qualité. Dans cette école, les professeurs n'abandonnent personne à son sort: tout élève qui veut bien travailler finira par réussir. Nous savons ce que s'amuser veut dire et nous avons bien l'intention d'aider les élèves à prendre le plus de plaisir possible à ce qu'ils font chaque jour. Nous organisons aussi des activités agréables à l'intérieur de l'école. Enfin, nous collaborerons toujours avec nos élèves pour établir des règlements que tous jugeront nécessaires et pour changer ceux qui ne fonctionnent pas" .
Le consortium des écoles qualité existe depuis 1993. Il regroupe les écoles qui visent ces objectifs et veulent les atteindre en mettant en pratique la démarche reconnue par le William Glasser Institute (Los Angeles, É.U.). Pour le moment, le consortium agit principalement en tant que forum d'échange d'expériences et d'expertise.
Les travaux du médecin et psychiatre américain William Glasser guident ces écoles.
Celui-ci s'est fait connaître dans les années soixante par la mise au point d'une méthode de conselling, baptisée thérapie de la réalité, et pour la promotion de laquelle il fonda son institut en 1967 afin de dispenser une formation adéquate.
Dans les années quatre-vingt, il reconnut dans la théorie du contrôle, qu'il nomme maintenant théorie du choix, l'explication de base du comportement humain et le complément de son approche de conselling.
Dans les années quatre-vingt dix, il maria ses propres réflexions à celles de Deming sur la qualité et il s'intéressa au management dans les organisations et particulièrement dans les écoles. Il mit alors au point le programme 'École qualité' et encouragea la création d'un regroupement, d'un consortium, des institutions désireuses d'adopter sa démarche. Son livre L'école qualité, publié en anglais en 1990, explique cette démarche et les concepts qui la fondent.
Le docteur Glasser préside toujours aux destinées de son institut et donne de nombreuses conférences un peu partout dans le monde.
Les principes fondamentaux d'une organisation de qualité selon Glasser sont directement inspirés par les quatorze principes de Deming. Les idées de Deming exercèrent un influence déterminante sur Glasser: "Sans Deming, je n'aurais jamais pris autant conscience de l'importance de la qualité. Je reconnais que cette découverte a été capitale pour moi" (Glasser, 1997: p.29) .
Toutefois, puisque sa formation et son intérêt professionnel l'y prédisposait, c'est uniquement au volet direction des ressources humaines que Glasser va appliquer, après les avoir adaptés, les principes de Deming. Son cheval de bataille sera le passage du modèle de direction autoritaire au modèle de direction leader, passage absolument nécessaire pour atteindre la qualité.
Ce passage est illustré par les cinq principes ou conditions incontournables à remplir pour toute organisation qualité:
1- Instaurer un milieu de travail chaleureux et positif où les employés peuvent faire confiance à leur dirigeant
Personne n'effectuera du travail de qualité sous la menace, les réprimandes ou les punitions. Au contraire, un milieu où règne la coopération, où chacun peut s'exprimer et où on cherche d'abord à régler les problèmes est essentiel à la production de qualité.
2- N'exiger que du travail utile auquel les employés peuvent contribuer à donner plus de sens
Rien n'est plus nuisible à la qualité que de demander aux employés de faire un travail dont ils ne voient pas l'utilité ou de refuser d'écouter leurs suggestions sur la façon d'améliorer les choses.
3- Demander aux employés de faire de leur mieux
La qualité ne peut advenir que comme résultat des efforts conjugués des dirigeants et des employés. Si les deux premières conditions sont remplies, la majorité des employés sera prête à faire son possible pour produire de la qualité.
4- Apprendre aux employés à évaluer constamment leur travail et les encourager à améliorer sa qualité
Se débarrasser de la formule traditionnelle statique 'un inspecteur vérifie le travail, l'accepte ou le rejette'; elle peut générer un travail acceptable mais pas de grande qualité: surveillé et soumis au jugement d'autrui sans pouvoir participer à l'évaluation, l'employé donnera rarement toute sa mesure. Il satisfera à la norme (qui aura tendance à devenir une moyenne) pour ne pas être réprimandé, mais ne cherchera pas à s'améliorer constamment.
5- Constater que le travail de qualité fait toujours du bien
Le sentiment de bien-être est inséparable de toute activité qui implique la qualité (un spectacle de qualité, une rencontre de qualité, ...). Si la qualité est présente au travail, ce sentiment de bien-être devient lui-même une forte incitation à continuer à vouloir améliorer son travail afin de continuer à éprouver cette sensation.
Ces principes s'appliquent à l'école, non seulement aux relations entre le personnel de direction et les enseignants (et autres personnels) mais aussi aux relations entre l'enseignant et les étudiants qui lui sont confiés. Glasser (1996: p.217) définit en effet:
a- l'enseignement,
comme "le processus qui consiste à dispenser du savoir par une variété de techniques (...) à des gens qui veulent acquérir ce savoir parce qu'ils croient que maintenant ou plus tard cela ajoutera de la qualité à leur vie";
b- la direction,
en tant que leader, comme "le processus qui consiste à convaincre les gens que travailler dur et et faire un travail de qualité comme le demande le dirigeant (le professeur dans le cas des écoles) ajoutera de la qualité à leur vie et généralement à celle des autres".
Pour pouvoir enseigner, un enseignant doit donc exercer un leadership efficace.
Or dans toute organisation, diriger des personnes est bien plus difficile que de gérer des choses: pour le faire avec succès, les personnes doivent coopérer! Ce qui est déjà difficile dans toute organisation l'est encore davantage en salle de classe: si habituellement les travailleurs sont consentants à coopérer, ce n'est pas le cas en classe où un bon nombre d'élèves ...
- résistent passivement ou activement aux directives,
- fréquentent une école qu'il n'ont pas nécessairement choisie,
- héritent de règles et de règlements au sujet desquels ils ne sont pas consultés,
- se voient imposer des travaux, des devoirs et des examens dont ils ne perçoivent pas l'utilité ou le sens,
- sont punis s'ils ne se soumettent pas (sanctions diverses, mauvaises notes, échec, reclassement),
- sont peu motivés par les récompenses extrinsèques lointaines et limitées que constituent les bonnes notes ou l'admission à un autre ordre d'enseignement (cégep, université).
Dans un tel contexte, comment escompter que le grand nombre, et pas seulement une élite, s'engagera réellement à faire du travail scolaire de qualité?
La réponse de Glasser consiste à miser sur le leadership plutôt que sur la direction autoritaire:
Direction autoritaire: |
Direction leader: |
| décide de la tâche et des normes que doivent atteindre les travailleurs; | discute avec les travailleurs de la tâche et l'adapte à leurs compétences et besoins; |
| dit comment faire plutôt que de le montrer et ne demande pas l'avis des travailleurs; | montre et définit le travail pour qu'on sache ce qui est attendu et demande des suggestions; |
| inspecte le travail; | demande aux travailleurs d'inspecter et d'évaluer eux-mêmes leur travail; |
| en cas de résistance, use de coercition et se pose en adversaire. | facilite le travail en fournissant les meilleurs outils, le meilleur milieu de travail, particulièrement une atmosphère non coercitive et non conflictuelle. |
Glasser (1997: p.54) identifie sa théorie du choix comme fondement de cette approche et il affirme que "cette théorie fournit en effet une bonne partie de ce que Deming appelle 'les connaissances fondamentales' nécessaires au virage qualité". Elle permet une meilleure compréhension du comportement global de l'être humain, compréhension qui seule peut assurer une direction efficace. C'est en ce sens que la théorie du choix fonde les principes avancés par Glasser.
On peut résumer cette théorie du choix en quelques propositions:
1- Chaque individu choisit toujours le comportement qu'il adopte.
2- Aucun facteur externe ne cause véritablement le comportement d'un individu.
3- Les besoins humains (survie, amour-appartenance, liberté, pouvoir, plaisir) inscrits dans le patrimoine génétique normal de tout individu fondent le comportement.
4- Chaque individu emmagasine dans son 'monde de qualité' intérieur les images, les représentations, les perceptions des actions, des événements, des personnes qui ont le plus contribués à satisfaire ses besoins dans le passé.
5- Chaque individu choisit son comportement actuel en fonction de ce qui, à partir de son monde de qualité, satisfait le mieux l'un ou plusieurs des ses besoins de ce moment.
6- Le comportement global (état physiologique, sentiment, pensée, action) de l'individu peut s'améliorer s'il devient lui-même conscient (par auto-évaluation) de l'écart qui existe entre ce qu'il veut, inscrit dans son monde de qualité, et son comportement actuel.
De ces propositions on peut tirer trois conséquences principales par rapport à la direction des ressources humaines de n'importe quelle organisation, école et salle de classe incluses:
1- Pour diriger avec succès, rien n'est plus important qu'une connaissance profonde des besoins humains. Le milieu de travail doit favoriser la satisfaction la plus grande possible des besoins.
2- L'objectif premier des dirigeants doit consister à être placé (eux et le travail qu'ils dirigent, l'organisation et ses clients) dans le monde de qualité du plus grand nombre possible de travailleurs.
3- Le renversement de la direction autoritaire par la direction leader est une nécessité pour y arriver "car rien de coercitif ne fera jamais partie du monde de qualité de quiconque" (Glasser, 1996: p.107).
Les écoles qualité s'organisent autour des trois piliers suivants:
1- En toute activité, mettre l'accent sur la qualité
i.e. ce qui est utile, durable, ce qui fait du bien, ce qui répond aux besoins et qui peut toujours être améliorée.
2- Éliminer de la coercition sous toutes ses formes, adopter le leadership.
3- Pratiquer l'auto-évaluation.
Selon Glasser, cette dernière est la plus difficile à implanter et pourtant "...sans une auto-évaluation détaillée suivie par un nouvel apprentissage basé sur cette évaluation, peu de choses de valeur durable seront apprises et le but de l'éducation - améliorer la qualité de notre vie - sera tout simplement ignoré" (Glasser, 1996: p.249).
Le programme 'École qualité' conçu par le docteur Glasser s'adresse en premier lieu aux directions d'école. Il se déroule sur plusieurs années (de trois à cinq ans) et comporte quatre phases:
1- Poser les bases
Lire le livre L'école qualité et en discuter, particulièrement les trois premiers chapitres. Signer le contrat de formation avec l'Institut si au moins 50% des enseignants acceptent de le signer aussi.
2- La formation intensive
Dispensée à l'école même par des formateurs de l'Institut, elle s'étend sur deux semaines, prise à un an d'intervalle avec une pratique supervisée entre les deux. Son objet est la théorie du choix et la thérapie de la réalité.
3- La formation des élèves
Dispensée par des enseignants volontaires, elle porte sur la théorie du choix pour les aider à prendre des décisions éclairées. Cette phase peut chevaucher la deuxième.
4- L'intégration
Dans cette phase on mettra l'accent sur le rôle de l'enseignant leader et la recherche d'un programme d'enseignement plus pertinent. Le critère ultime pour déterminer si une école est devenue ou non une école qualité est que tous les élèves y accomplissent une quantité significative de travail de qualité.
Du point de vue des outils statistiques de mesure de la qualité, Glasser n'y fait allusion qu'au moment où il traite d'éventuelles primes à distribuer entre le personnel d'une école qualité (Glasser, 1996: p.207). Il suggère de donner une prime aux écoles dont la comparaison des statistiques passées et actuelles révélerait:
- une diminution significative des abandons et un taux de décrochage à peu près nul;
- les retards et les absences des élèves ont presque disparu;
- les absences du personnel sont bien en dessous de la moyenne nationale;
- les problèmes de discipline sont rapidement et facilement réglés;
- tous les élèves atteignent les compétences visées et à un niveau supérieur largement plus élevé que dans des écoles traditionnelles comparables;
- les difficultés d'apprentissage sont rares;
- le pourcentage de délinquance dans son quartier est faible.
L'outil principal dont il fait la promotion est la thérapie de la réalité qu'un dirigeant (incluant l'enseignant) doit pouvoir utiliser chaque fois qu'une relation de conselling est requise dans ses fonctions.
La thérapie de la réalité comporte deux parties principales (Glasser, 1996: p.330):
1- La création d'un environnement propice au conselling
Dans cette étape préalable, le conseiller déploie tous ses efforts pour établir une ambiance chaleureuse et amicale, pour créer un lien significatif et personnel avec celui qui lui demande de l'aide ou qu'on lui réfère. Sans ce lien, sans cette inclusion dans le monde qualité de l'autre, la deuxième étape ne donnera aucun fruit.
2- L'utilisation de procédés qui conduisent à un changement de comportement
Dans cette étape, le conseiller amène, gentiment mais fermement, la personne à évaluer ce qu'elle fait en regard de ce qu'elle veut (auto-évaluation) et à décider d'adopter un comportement plus efficace.
La thérapie de la réalité habilite à intervenir sans coercition dans tout problème de relations humaines. Quel dirigeant ou quel enseignant n'en rencontre pas dans le cadre de son travail?
Actuellement quelques 243 écoles, principalement américaines, sont inscrites au programme École qualité (cf. Huntingdon Woods, Cascade High School). On en trouve quelques-unes au Canada anglais, mais aucune francophone. Cette situation devrait changer maintenant que les livres du docteur Glasser sont disponibles en traduction française aux Éditions Logiques ou aux Éditions Chenelière/McGraw-Hill. Ces livres constituent en effet le principal outil de diffusion de la pensée de Glasser et leur traduction, en sept langues jusqu'à ce jour, illustre son influence grandissante. Voici les titres originaux de ses publications ainsi que leur année de parution:
Reality Therapy (1965), Schools Without Failure (1969), Identity Society (1975), Positive Addiction (1976), What Are You D'oing? (1980), Control Theory (1984), Control Theory in the Classroom (1986), Control Theory in the Practice of Reality Therapy (1988), The Quality School (1990), The Quality School Teacher (1992), The Control Theory Manager (1994), Staying Together (1995).
Son influence se mesure aussi par la formation reconnue qu'il offre à toute personne désireuse de s'initier ou de maîtriser son approche. Depuis 1967, année de fondation de l'Institut, plus de 45,000 personnes ont reçu la formation de base en thérapie de la réalité et 5,000 d'entre elles ont poursuivi le cycle de formation jusqu'à l'obtention de la certification par l'Institut William Glasser. Un bon nombre parmi elles oeuvrent dans le milieu de l'éducation. Des activités de formation reconnues se tiennent dans 14 pays différents et le Québec compte plusieurs formateurs accrédités dont on peut obtenir la liste en prenant contact avec l'Association québécoise de la thérapie de la réalité ou avec l'Association canadienne de la thérapie de la réalité.
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