近年來，隨著全球經濟一體化的進一步發展，國際分工日益深化，國際間生產的專業和協作程度越來越高，整個生產過程跨越國界進行。因此，這就要求大公司，特別是跨國公司要以全球市場為目標，把整個世界市場視為統一的市場，進行全球範圍內生產要素的優化組合。企業的目的在於賺錢，追求利潤最大化。而達到利潤最大化的途徑之一就是要降低生產成本。無論是經濟學家還是企業家都相信，企業規模越大，降低成本的可能性越大。企業通過合併或兼併，進行重新組合以實現規模擴大，便成為當今全球經濟一體化的重要特徵。世紀之交。這場愈演愈烈的併購－合併與兼併－浪潮引起了各國政府和企業與金融業的普遍關注。

一、併購的特徵

企業間的合併與兼併本是一種很常見的經濟現象。為甚麼現在會引起各界的普遍關注呢? 概括起來，主要有以下幾個特點:

1. 涉及地區廣

2. 參與領域多

以往的幾次企業間的併購活動，幾乎都是採取以大吃小，以強欺弱的方式，大公司吞併小公司。而進入八十年代後的這次併購的一個引人注目的特徵就是所謂的強強合併─兩個實力相差不多的大企業間的合併。除了我們已經提到過的銀行間的合併外，其他行業也不乏此類現象發生。諸如汽車行業中的戴姆勒與克萊斯勒的合併。這些企業集團的著眼點不再是與國內同行企業爭奪內部市場－他們在國內市場已經佔有領先的地位，而是放眼世界，通過強強合併，集中財力，增強自身實力，擴大在全球市場的分額，與國際競爭對手一爭高低，獲取國際地位。這也是企業從過去的多元化綜合經營向專業化壟斷經營過渡的一種重要手段。

5. 政治條件配合

二、併購的動因

1. 縱向型併購的動因

2. 跨越型併購的動因

3. 橫向型併購的動因

橫向型併購，特別是國際間的併購，是進入八十年代以來的併購浪潮的主要方式。為甚麼它會得到普遍流行呢? 除了前面所提到的，通過同行業間的合併，集中財力，增加自身實力，擴大在國際市場上的分額，更具有競爭實力外，現代信息技術的發展，也為這種方式提供了有利的支持，使跨越國際間的合併成為可能。另外，在世界貿易組織的推動下，貿易自由化進一步深入，也給企業提供了更多的機遇與挑戰。

三、併購所引起的問題

併購不僅給企業帶來機遇和希望，有時也會帶來麻煩與問題。合併前，每家公司都有自成一體的生產過程，會計金融核算方法以及人事組合和企業文化。如果在合併過程中，不能協調處理這類關係，很可能會給合併後的新企業造成意想不到的麻煩。以人力資源為例，如果處理不當，企業不僅要面對直接的人才流失所造成的經濟損失，因為目前人力資源已經成為許多企業的主要支柱，還要面臨人才流動間接構成的企業間的競爭壓力。

重新整合後的企業一方面要留住人才，另一方面也要削減龐大的人事隊伍，很多員工將面臨失業。尤其最近的幾次強強合併，少則幾百人，多則上萬人。這不僅意味著對有價值資源－人－的浪費，而且給社會帶來壓力。失業者本身蒙受經濟損失，社會對商品的需求量減少，經濟增長放慢，政府稅收減少，負擔加重；而失業者過多也會對社會治安構成不利因素。

中小企業在企業合併浪潮中處境也不樂觀。通過合併或兼併，企業的規模越來越大，資本越來越集中在少數超級大企業手中，生產成本越來越低，基於競爭的需要，產品更新越來越快。這就促使企業大量投資於對新產品的研究與開發，縮短設計開發週期，不斷提供新產品品種。中小企業在資金與技術方面與大公司的差距，使他們在這場生存與發展的爭奪戰中處於劣勢。最終，不是成為被併購的目標，就是被淘汰出局。

今天，只是一個石油輸出國組織任意提高了石油的價格，整個世界就為之恐慌。物價上漲，我們的錢包扁了很多。明天，各行各業都處在寡頭壟斷的情況下，作為消費者，我們又該何去何從呢? 這將是值得我們進一步探討的問題。

本文後附兩篇有關銀行合併的譯文，僅供大家參考。

【譯文一】藍綠災難  摘譯自【明鏡周刊】(Der Spiegel)2000年第15期

一個戰略，沒有用處，一項預告，沒有結果；從未有一位銀行經理出醜到像合併失敗後的德意志銀行老闆布洛伊爾(Rolf Breuer)和他的同行，德雷斯頓銀行的瓦爾特(Bernhard Walter)那樣。

他想建造有史以來最大的信貸機構，一個前所未有的金融集團：在130個國家設有分支機構，管理8000億美元的私有財產，國際排名第一，真正的全球玩家。布洛伊爾這樣描繪他的偉大目標。

四月六日這位德意志銀行的老闆是個孤獨的人。他的夢想破滅，只是失敗的程度超過了他的想象。與德雷斯頓銀行合併的失敗成為全球笑柄。「布洛伊爾跌了一跤」，【金融時報】(Financial Times)這樣報導。全球性丟醜。

「我沒有做錯」，布洛伊爾宣稱，緊張得不同以往。在一次訪談中他捍衛著他作為頂尖銀行家的聲譽。尚未打算辭職，「我找不到理由」。目前他的監理會主席科伯(Hilmar Kopper)也如此認為。這位主席曾參與到合併的準備過程中，並認為失敗的責任在於德雷斯頓銀行。

另一方已出現變化。董事長瓦爾特四月五日離職。法爾霍茨(Bernd Fahrholz)繼任。恐懼充斥兩家銀行。德國金融業還沒有出現過這為大的災難。

此前，德意志銀行一直被視為金融界權力，完美及莊嚴的代名詞，享有至高的聲望。董事長的出場，原本就有限，應該促成某些特別的事，代表智慧和金錢的聯合。銀行希望這樣被認為，也自認如此。

從阿伯斯(Hermann Josef Abs)，這家金融集團戰後第一位老闆，至今的傳奇式大家長形象，就認為領導銀行是件十分藝術的事。「不是每個人都能領導銀行。換言之，您是否相信，一位政府的部長接替卡拉揚(Karajan)先生的指揮位置後，柏林愛樂樂團(Philharmonisches Orchester von Berlin)的質量和成績會提高？」，1974年的股東大會上他告訴全體股東。

他的後繼者們也堅信，他們是特別優秀的管理人才。無論誰想限制銀行權力，都會激怒他們。海爾豪森(Alfred Herrhausen)稱每次以銀行權力為主題的討論都是「狹隘的，偏激的，毫無事實根據的」。

爭論逐漸減少，銀行日益強大。布洛伊爾現在甚至想制定世界標準。去年，購得美國競爭對手信託銀行(Trust)，化前任科伯購買的Morgan Grenfell成為德意志銀行的財產；不斷投資新業務。

公司和股票的貿易額顯著上升。目前銀行盈利的50%來自股票交易和資訊業務。布洛伊爾想就此繼續擴展，業務佣金吸引著他。

小儲戶業務的微薄利潤是其心病。因為支行業務，至少在德意志銀行，幾乎沒有盈利。小錢經營上的支出與收益不成比例。與競爭對手合併對他來說是減輕痛楚的可行性方法。專家們稱之為市場調整。

聯合將更好的發揮現有的生產力，各地的德意志銀行和德雷斯頓銀行支行，只要相距不遠，至少可以關閉一家。專家們估計，這樣可縮減約17000個工作崗位。

此外，這將會帶動股市價格上漲。同時，也給美國銀行和日本錢莊的敵意兼併造成困難。

此類大型企業的合併在當今各行各業司空見慣，但並不都成功。許多超級合併，如戴姆勒－克萊斯勒(DaimlerChrysler)，菲巴(Veba)和威亞戈(Viag)的聯合體E.on以及阿文逖斯(Aventis)還需要證明，對大型企業合併的渴望到了後期是否還值得。

布洛伊爾和他的同行，德雷斯頓銀行的瓦爾特想向世界證明，合併是如何悄然地，卻富有成效地進行。德意志銀行和德雷斯頓銀行的合併應成為明日金融界盈利的標誌。

事情並不依想像中的發展。談判的紀錄記載了下面的絕望和上面的無可奈何，兩股強大的互斥力。從中清楚地看到，兩位董事長如何糾纏於許諾、個人利益和廣大公益無法明瞭的複雜事件中。另一點清楚的是，合併計劃不僅僅產生於法蘭克福。

合併構想起初產生於慕尼黑。聯盟(Allianz)，德國強大的金融集團表現出就今後金融業對話的興趣。合併談判的熱烈階段開始了。

一月　布洛伊爾和聯盟老闆舒爾特(Henning Schulte-Noelle)多次秘密會談，草擬後期行動方案。同時，Goldman Sachs的德國老闆阿赫萊特尼(Paul Achleitner)，作為歐洲合併業務的支持者之一，自一月進入聯盟董事會。他是舒爾特的第一後繼人。

會談的時機成熟。聯盟有意於布洛伊爾已失去興趣的組節業務(Retailbanking)，即廣泛分佈的支行網絡。因為，如果同時經營銀行和保險業務，就有可能創造高額利潤。當然，必備的前提條件是，疏減兩家銀行在德國過分密集的支行網絡。

聯盟擁有德雷斯頓銀行21.7%的股份，因此可以很好地控制它。與其合併能對市場進行調整，這是合併念頭產生的原因。較少的員工將服務於同樣多的客戶，帶來同樣的利潤。

聯盟將參與對這項巨資的重組工作，這一點吸引了舒爾特。他將獲得銀行24的較大份額，不僅從支行且從大宗生意獲利。此外，保險經理們對德意志銀行的基金組織，有價證券儲蓄公司(Deutsche Gesellschaft fuer Wertpapiersparen (DWS))抱有濃厚的興趣。這家公司管理約1750億馬克的私人投資，因此成為德國市場的領導者。僅這筆基金就能在銀行櫃檯上賣出好價錢。

同時，還有原來的保險業務。聯盟老闆建議接管德意志銀行的保險公司Herold。布洛伊爾表示沒問題。即使他們現在大量投資於保險業，也還需要較長時間才能真正掌握經營之道。

缺少的只是同盟中的第三者：德雷斯頓銀行。聯盟老闆自告奮勇去鼓動董事長瓦爾特加入。實際情況比預想樂觀，德雷斯頓銀行的和藹的瓦爾特先生也有此意。

二月八日，星期二　瓦爾特告知布洛伊爾，他願意與其就可能的合併商談。定為最高機密，甚至沒有通知雙方董事會。

二月十一日，星期五　布洛伊爾和瓦爾特的首次雙人會談，協商合併的基本點。因為聯盟的支持，雙方感覺良好。布洛伊爾會後告訴親信，「這是典型的必勝狀態」，即三方均能獲利。德意志銀行賦予這次秘密行動毫無創意的名字「藍綠」，代表兩家錢莊的傳統色彩；德雷斯頓銀行稱此次計畫爲貝塔和代爾塔。

知情者的範圍儘量縮小，盡可能地避免走露消息。隨後幾天的會談只有布洛伊爾，瓦爾特和各方的兩位顧問參加。瓦爾特的助手協助安排幾次秘密會談，頭幾次甚至在私人住宅裏進行，一次在瓦爾特的別墅，另一次在布洛伊爾的宅第。沒有一次通知過監理會，兩家機構的董事會也是一無所知。

二月中旬　布洛伊爾，聯盟老闆舒爾特以及聯盟財政董事長阿赫萊特尼就德意志銀行應付給聯盟同意合併的報酬而討價還價。爭議的焦點是慕尼黑方面要求出讓有價證券儲蓄公司(DWS)。

於此同時，兩家銀行首腦間的會談取得快速的進展：軟硬兼施，布洛伊爾使他的談判夥伴相信，合併後的銀行在將來也應冠有這家領導性的德國信貸機構的名字，作為補償，採納對方的綠色。兩位銀行家都清楚，從這種小事上員工已能分辨出誰是主導。因此，要儘量避免任何惡意接受德雷斯頓銀行的迹象。

為此，確定了新德意志銀行的股份持有比例，卻沒有進行現有銀行的價值分析。取代多數專家認為的7:3，合併比例定在62:38。布洛伊爾要為這次對德雷斯頓銀行的讓步在監理會中做出解釋。布洛伊爾希望是等價的合併──在平等條件下的聯合，不一定完全平等，但至少差不多。

二月二十五日，星期五　同舒爾特和阿赫萊特尼的談判也有了進展：布洛伊爾必須把他的DWS擴展到慕尼黑。

二月二十七日，星期日　法蘭克福的董事會議中布洛伊爾向他的董事們全盤托出。反應很克制，至少沒有真正的反對。瓦爾特三天後才讓他的董事會知曉此事，儘管眾人大吃一惊，表決中卻同樣得到了一致的通過。一位董事後來表示：「我們認為，至少這是個好的計畫。」

董事長巧妙地避免了一個敏感的問題，在座各位中誰可能進入新德意志銀行的董事集團。人人對未來抱有希望，卻沒人敢問。

三月六日，星期一　政治方面也沒有障礙。下午，三位合併的設計者布洛伊爾，瓦爾特和舒爾特電話聯邦總理，闡明行動基本點。施羅德(Gerhard Schroeder)表示支持。總理只要求各方小心處理解雇這一敏感話題。

施羅德絕不想捲入爭論，為甚麼他，剛剛突圍Holzmann的就業問題，現在卻無助的旁觀大批裁員。

三月七日，星期二　消息尚未公佈，有關超級合併的傳言已經傳開。首先是【經理在線雜誌】(Manager Magazin Online)，其次是【圖片報】(Das Bild)報導了即將來臨的合併。

此時，參與者還未意識到接踵而來的壓力。他們起草了一份先期協議，以便在星期四公諸於世。然而，重點問題此時尚未談及：如何削減支行？如何建構新的管理部門？兩家銀行──德意志銀行和德雷斯頓銀行──真能合併成功嗎？

三月九日，星期四　法蘭克福，德雷斯頓銀行總部的新聞發布會。上講壇的路上瓦爾特緊拉未來的董事會同事，他正焦慮【金融時報】的一篇文章。上面寫著，德意志銀行打算結束Kleinwort Benson，德雷斯頓銀行的投資公司，它的榮耀，瓦爾特為它的建成曾倍感驕傲，那裡創造了德雷斯頓銀行近一半的成果。

為了保證公眾不被失實新聞所愚弄，瓦爾特的顧問團特別打聽文章作者。結果令他們不安：消息似乎絕對可靠，它們來自倫敦。那裡有德意志銀行的投資銀行，為首的是全球市場部老闆，好鬥的米切爾(Edson Mitchell)。

「我們感到困惑」，瓦爾特的員工形容新聞發布會前的情景。布洛伊爾向他的夥伴保證一切都會按協議進行。可是他也在調查文章的出處。並沒有人向他保證，文章不是出自自己人。

董事長決定公開否認出售Kleinwort Benson的消息，「純屬無稽之談」：這家公司像顆「寶石」。而這句話，布洛伊爾本不該說：「我們很高興，通過我們的合作使這顆寶石併入現存的銀行中。它即不會被結束也不會被出售。此前大家所聽到和看到的都是胡言。」

德意志銀行的董事長盡力避免首次共同露面便顯出占主導地位。然而瓦爾特措辭木訥，倒是布洛伊爾提供了第二天的頭條新聞，「全球力量集團」誕生了。金融業終於有足夠的力量進行以後的接管。

與布洛伊爾的勝利者姿態相反，瓦爾特表現得很拘謹。兩位銀行家氣質上就不協調。企業經濟學家瓦爾特能幹，正直，卻有些死板，不喜社交，吸的是香煙，不是雪茄。

與其相反，萊茵人布洛伊爾愛好音樂和高爾夫球，熱衷社交和全球資本主義，自稱家鄉是「全球市場」(global market)，即任何能夠精確區分「交易」和「大交易」的機構。

三月十日，星期五　新聞界對兩位董事長的評論和報導比預想的克制得多。兩家銀行被視為相似卻不互補的「雙胞胎」。許多經濟刊物發問：「合併的意義何在？」

股市行情低落。前一天兩家銀行的股票各跌近十點，當晚又損失約九點。只有聯盟的行情喜人，攀上歷史最高點。

兩方的股東驚慌。他們意識到，全世界的金融投資者已經做出反對合併的決定。一位董事回憶到：「當行情開始下跌，談判暫停。如果股東反對，談判無法進行。」

此外，兩家機構的近20000名投資者完全繫於行情起伏上。牌價下跌，他們損失現金。金融界的高牆內氣氛同樣緊張。

支行里的氣氛也緊張。削減16000個工作崗位，還只是保守數字。宣傳工作的重點是安撫不安的員工。董事們知道，銀行內部整日的抗議示威將導致合併失敗。

在以後的採訪中，布洛伊爾和瓦爾特避免使用諸如解雇，辭退等字眼。一切盡可能公益的，平和的，「妥善的」處理。

顧客也不安。合併準備中忽略的關鍵點顯露出來，即，原本努力拉攏的小客戶有被銀行拋棄之感。數以百萬的客戶自問，是否將被強迫歸入某家支行？或是兩家銀行完全拋開支行，全部轉交聯盟？

雙方董事長對此支吾不語。卻說是「誤解」。布洛伊爾當晚在德國電視一台(ADR)公開銀行顏色，並宣佈「我們將是德國最強大，最有實力的中產階級銀行」，同時強調信貸機構的「地方實力」(Heimatstaerke)。

分析家們不解：難道不是所籌畫的為未來戰略而有目的地建立的全球性銀行？

三月十三日，星期一　早間的股市行情繼續下跌。高層領導依舊沉著。德意志銀行監理會主席解釋：「合併的真正意義」不久就會顯露出來。董事會發言人重申，計劃中銀行24(Bank 24)的股市運行將有助於形成新的金融巨人。銀行24的主要業務在於中小儲戶。

然而，董事會發言人過於樂觀。不斷下降的行情令內部人士都懷疑談判能否成功。這一天經理們收到的分析報告中詳盡指出，為甚麼聯盟能在這次談判中獲利最多。德雷斯頓銀行的董事說：「資本市場具體反映了資產轉移如何造成銀行的負擔。」

有關德意志銀行將結束或出售投資公司Kleinwort Benson的謠言仍在傳播。首先謠言的出處令人擔憂：顯然德意志銀行倫敦的工作人員在撒布分裂的種子。地區董事長米切爾有理由為他的獨立性與影響力擔心。德雷斯頓銀行的投資家們也為位子而發愁。

布洛伊爾試圖緩解焦慮，至少要讓雙方在法蘭克福的董事會統一到共同的合併目標上。他和他的同事步行到德雷斯頓銀行總部，與瓦爾特和其小組共進午餐。一位被邀請者詼諧地稱之為「平等的午餐」。

雙方的致詞中均多次使用「共同」和「美好前途」等字眼。布洛伊爾認為，所有人都明瞭他的意圖，暫不談人事問題。董事會首要確定業務計劃，然後才是人事。

老闆們的致詞後氣氛和緩下來。午餐使每個人都有談興，唯不談合併。有人認為「非常美好」，還有人說「我們進行了一次非常優雅的會談」。

三月十四日，星期二　監理會以多數票同意合併。員工代表反對，幾個月內要削減16300個位置使他們不寒而慄。

資方也在考慮這個問題，卻從另一角度。布洛伊爾必須全力以赴：「這是一次異常艱難而複雜的行動」。他詳細地回答了有關計劃保值的問題，駁斥了「贏出效果」(earn-out-effekt)，即銀行24的股市有盈餘才會讓利給儲蓄銀行。

不同的意見如：聯盟是否會成為這次合併的實際贏家？布洛伊爾認為「不」。所有各方應利益均衡。人們不要忘記，保險業巨人想參加支行網絡的重組：「我們現在是三方聯盟。」

當晚，瓦爾特、布洛伊爾和科伯相聚在法蘭克福羅馬帝國大廈(Frankfurter Römer)的國際銀行之夜中(internationaler Bankenabend)，共進晚餐。座次安排得很巧妙。國王大廳(Kaisersaal)的中央圓桌旁瓦爾特緊鄰科伯而坐，隔不遠布洛伊爾和歐洲中央銀行主席Wim Duisenberg在閒聊。

這邊的先生們相見甚歡，鄰桌的話題已是赤裸裸。德意志銀行的一位高級經理宣稱：「我不任用任何德雷斯頓銀行的人」，一副明顯的勝利者的姿態。新董事會中8：6的分配原則在實際中毫無意義。「合併本身就是艱難而殘酷的」，其他同事也如此認為。

德雷斯頓銀行的老闆察覺到反對合併的呼聲不斷升高。回家途中他說：「這真是個棘手的問題」。

三月十五日，星期三　顧問們估計合併要削減約六十億馬克的內部成本，這僅是就現有工作崗位所做的粗略計算。不僅櫃檯小職員擔心位置不保，大廈里的雇員也議論紛紛，是否只有最好的才能留下？

沒有緊要業務在手的人關起門來打探消息：誰會升遷？人事安排如何？哪位將成為新上司？我被安排在哪裡？倫敦的情況如何？

董事們摸不清老闆的意圖，有人嘆息「永遠是老調重談」。

老闆們感到迫近的不安。「我們會儘快解決問題」，瓦爾特說。「即刻解決」，布洛伊爾也催促。復活節前領導層的人事安排一定要確定。包括瓦爾特和布洛伊爾在內的合併委員會確定組織安排後，才能繼續其它工作。決定誰走誰留的25個區域小組的成員名單經過長時間的討論終於有了結果。

布洛伊爾保證的全盤接受Kleinwort Benson的諾言越來越不可信任。常務董事阿克曼給董事會發言人出了難題。

德雷斯頓銀行的Kleinwort Benson的7500名雇員只留用幾百人。含金量高的負責執行全球業務的小組才是寶貝。而所謂進行統籌研究的中樞辦公室純粹是個裝飾，一切業務只是形式上的，對德意志銀行毫無價值可言，因為所有這些部門都是雙份的。布洛伊爾總結說：「我們的結論是令人悲傷的：只有Kleinwort Benson的小部份能夠被合併」。

小儲戶們逐漸認識到投資前景可危。倫敦、紐約和其它地方的金融專家們反映強烈。部分投資人退縮。為了贏得時間，德雷斯頓銀行董事會決定給予投資者們一筆豐厚的信任獎金，只要他們七月底前不離開公司。一位投資者說：「談判使生意不穩定，錢財從指間溜走。我們害怕到最後只剩下一副軀殼」。

三月十六日，星期四　布洛伊爾走訪倫敦，自合併會談開始後第一次與那裡的投資者們會晤。米切爾和其他四個同事早就等得不耐煩了。

他們向布洛伊爾解釋，接管Kleinwort Benson完全沒有意義。最高層組織也許還可以利用，剩餘的大部分絕對不能合併進來。所有的部門剛進行過調整，繼接收美國信託銀行(Bank Trust)後又一個不安、調整、整頓之年對生意毫無益處。

布洛伊爾點頭稱是。答應考慮這些方面。他知道，合併會談變得棘手了。但他還是說：「我確信，自以為是毫無意義」。

這一天他還去了倫敦商會和德英貿易協會，做有關全球化的報告。席間的提問也是圍繞Kleinwort Benson的未來。

布洛伊爾第一次公開背離他的諾言「絕不出售和結束Kleinwort Benson」。現在他要「全方位的思考」，14天內這家投資公司的命運便會揭曉。

Kleinwort Benson裡各種推測均有。布洛伊爾從開始就有出售的打算，並且早就找到買主，一部分人在法蘭克福傳布這一「可靠信息」；另一些人相信，只有部分被取消，大部分會保留；有種特別的說法是：豐厚的信仁獎金的目的在於，使大批人集中到最後出售時，因為一個整體要比支離破碎的廢墟值錢得多。

德雷斯頓銀行的老闆瓦爾特要求布洛伊爾解釋清楚。

三月十七日，星期五　布洛伊爾回到德國，與瓦爾特繼續談判。瓦爾特要求其遵守承諾，因為他的董事會決不會同意出售Kleinwort Benson。布洛伊爾希望他接受事實。出售Kleinwort Benson將帶來利益。他說：「雖然我們制定了基本原則，但我們仍需每日審勢，是否處於正確的道路上」。

瓦爾特嘀咕，他根本無法接受德意志銀行這一行為。德雷斯頓銀行的焦慮日益嚴重，支行縮減過程中自己人首當其衝。

德意志銀行沒有想到，負責財物管理的董事Michael Dobson宣佈辭職，因為合併後德雷斯頓銀行的費什(Leonhard Fischer)將就任此職。

人事計劃陷入危機，而布洛伊爾和瓦爾特剛剛就此達成諒解。瓦爾特為保住費什不惜任何代價，畢竟自己人的要求壓迫著他。費什本身是一名投資人，他在德雷斯頓銀行的董事會裡具有發言權。

問題的焦點是：Kleinwort Benson將何去何從？有否妥協的辦法？如果有，應怎樣進行？

監理會主席科伯反對無經濟利益的讓步。「我們不是在組建一個分配制銀行(Proporzbank)，而是新機構」。

德意志銀行的投資董事長阿克曼持相同觀點。他被認為是布洛伊爾第一的繼承人，僅去年一年就使他的業務範圍擴大了一倍，業務領域實現最大的增長。

阿克曼代表了倫敦的論調：Kleinwort Benson的大部分不能被納入新銀行，德意志銀行現有的組織隊伍已能夠很好並有效地完成任務。此外，接受信託銀行後，經過了長期辛苦的建設倫敦才形成一支同等有效的隊伍，現在不能隨意加入新手。有位投資人開玩笑：「好像在合併SC Freiburg 和Bayern München」。

對方的銀行家憤怒了，覺得被極度地羞辱。瓦爾特的顧問說：「那些傢伙怎能再創整合成績！」

布洛伊爾左右為難。他明白，現在出售Kleinwort Benson只會危及整個計劃，至少瓦爾特還有協議可依。雖然三月八日的合併草案中未提及投資公司的事，但也分明寫著「一切細節雙方應協商處理」。

同時，布洛伊爾害怕面對米切爾。他覺得，這些投資人就像女明星，是「特別的動物」，只能給予愛撫和照顧，才不致失掉他們。科伯說他們「敏感過人」。

阿克曼並不是董事會裡唯一明確反對合併方案的人。下午人事主管Tessen von Heydebreck告訴【法蘭克福匯報】記者，僅為保證定額而整編組織似乎不是理智的行為。換言之：合併是好的，但是絕不能影響利益。

德雷斯頓銀行的合併辦公室要求員工，不要「盲目地、偏見地」對待德意志銀行的同事。「我們不應只是令人同情的，他們也不都是傲慢自負的」。

三月二十日，星期一　行業內的「柏拉妥夫信箋」(Platow-Brief)宣佈，布洛伊爾將於2002年秋季調任監理會主席，合併懷疑論者阿克曼接替其職。德雷斯頓人覺得，這是有意的輕視，至少是挑釁，因為同篇中還有，瓦爾特提前退休，為他五年合同的剩餘期得到補償。

德雷斯頓人認為被惡意地收購了。費什對董事會同事說：「我們不容許毀滅我們的銀行」。

三月二十二日，星期三　新衝突開始：德雷斯頓銀行負責私人客戶業務的董事哈伯(Joachim von Harbou)說，銀行儲蓄少於二十萬馬克，就無權享有私人顧問。最低界線的界定完全否定了銀行24作為大眾銀行的口號，並使整個董事會掛上「騙子集團」的牌子，丟盡了臉。瞬間，所有的保證─合併不是遠離而是接近顧客─變成不知天高地厚的謊言。「永遠依賴大眾」的標題圖片指控銀行家們要把社會劃分等級。

布洛伊爾稱之為「災難」，「不必要地擾亂客戶」。

三月二十四日，星期五　董事們逐漸意識到所遭受的形象損失之大。兩家公司的電話交換台數小時無法接通，因為憤怒的客戶封鎖了全部線路。德雷斯頓銀行告知員工：「只想從我們拿到貸款的人」要想盡辦法給予回絕。

競爭對手們充分利用這一機會。「大雖好，近更好」(Größe zu suchen ist gut, Nähe zu bieten besser)，儲蓄銀行(Sparkasse) 紅底白字的廣告佔據整頁篇幅；法蘭克福儲蓄銀行的宣傳口號是「我氣得發藍冒綠」(ich habe mich grün und blau geärgert)。

德意志銀行的損失也因此巨大，幾個月前才吸引到銀行24的客戶有被欺騙的感覺。大部分人原本以為新名字只是營銷噱頭，現在他們覺得，他們是被拋棄了。

三月二十七日，星期一　備受折磨的德雷斯頓銀行保證，二十萬馬克的界線僅是個「數值」，沒有人會被強迫改換。董事哈伯也表示後悔，「我們給予顧客決策的權力，是選擇銀行24還是新的德意志」。

聯盟詢問，它還能接管多少顧客，畢竟這對所協商的接受價值起決定作用。為了達到內部的利潤標準，銀行24的每個營業所今後資訊客戶量幾乎翻倍至五、六千。

三月二十九日，星期三　米切爾小組實施挑釁政策。這位銀行家毫不猶豫地接受Kleinwort Benson完整的分析小組。

情況不樂觀。各種經濟刊物均報導了合併雙方的人事糾紛。幾家刊物引用金融專家的話：合併的本來目的就是要摧毀競爭對手。

德雷斯頓銀行的董事長擬就一份文書，把公司的基本狀況凝結在Kleinwort Benson的存在上。最後的結論是：出售絕不可能。

同時他們建議：請為有名望的華爾街銀行家作顧問，合理地融合兩家銀行。那麼，如果尋求夥伴解決的方式不成功，是令人遺憾的。對方的同事受到感動。董事長嚴正地指出，四月五日前一定要有結果。

三月三十一日，星期五　布洛伊爾反對這種外交式的會面，並告知瓦爾特。簡短的電話交談後兩人商定，為談判找到新的解決方案。

於此同時，德雷斯頓銀行認識到，「遊戲」在按對方的規則進行。阿克曼小組又一次玩起「柏拉妥夫信箋」。兩天後德雷斯頓銀行得知，據說布洛伊爾和阿克曼達成協議，要重新考慮公司的徽標和顏色。德雷斯頓的綠色也許不是新德意志銀行標誌的選擇，德意志銀行的藍色也難以勝任。

四月一日，星期六　前期合併小組有了成果。大廈管理工作組最先取得一致。兩家銀行辦公樓里的位子要分配。德雷斯頓銀行電腦部的雇員終於明白，他們中的大多數將是多餘的，按照合併計劃所謂的高效率的德意志電腦系統將被採納。

午間對外敞開大門。據說為了改善銀行受損的形象，人事部門訂購了大量法蘭克福小香腸，還為素食者準備了馬鈴薯和調味汁。十點至十二點瓦爾特和布洛伊爾就新公司的戰略前景向有興趣的公眾報告。

四月三日，星期一　董事會進入持久戰，尋找解決衝突的方案。結果如何？德雷斯頓的董事費什和法爾霍茨一如繼往斷然反對出售。對方的阿克曼和Ronaldo Schnitz列舉數據：出售將給公司帶來超值利益。於此同時，瓦爾特和布洛伊爾參加的合併委員會也沒有結果。

令人驚異的是：兩家銀行已跌了近25點的股票又突然間出乎意料的漲上來。布洛伊爾和瓦爾特視之為危險的信號，可以這樣說：分析家們設定了合併的失敗。

四月四日，星期二　

八點：德雷斯頓銀行董事會召開緊急會議。公司的情況不容樂觀。貸款業務部的領導T. L. Lim轉到Merrill Lynch。七名股票專家去了Salomon Smith Barney，九名業務人員簽約蘇黎士的Lehman Brothers。「我們真正跌值了」，德雷斯頓銀行的董事說：「我們必須立刻採取行動。」

八點：緊急會議也在德意志銀行進行。內部協商，大量數據，沒有新的結果。

十三點：聯盟老闆舒爾特請求布洛伊爾和瓦爾特進行調解對話。這位保險業經理試圖解救早就無法解救的東西。無論布洛伊爾如何表明他的妥協態度──可以部分的接受Kleinwort Benson──都無濟於事。瓦爾特只聽到了「部分」，根本不相信還會有「全部」。

十四點半：瓦爾特返回辦公室，通知董事們，他確信德意志銀行還在玩遊戲。一致同意：我們結束對話。

四月五日，星期三

八點：德意志銀行董事會匯集在大廈三十層，然而不是最後的決定。阿克曼，甚至布洛伊爾都拒談有爭議的接收問題。有位與會者回憶：「當時的情形十分客觀、現實」。沒有人願意多談。

十二點半：瓦爾特直接了當地告訴同事，合併計劃失敗了。沒有人能夠不事先徵詢股東的意見，就要求他放棄銀行的一半。隨後他承認對此事應負「決策性的責任」，並宣佈辭職。「我過於相信對話夥伴」，瓦爾特似乎有些聽天由命，「這是個錯誤」。董事會選舉法爾霍茨為新董事長。

十三點半：布洛伊爾報告這一爆炸性新聞時，德意志銀行監理會正在共進午餐。在座者只剩呆望著面前的甜點。

十五點十分：德意志銀行和德雷斯頓銀行的股票交易暫停。

十五點十八分：廣告中播插的新聞里德雷斯頓銀行宣佈，德國兩家最大信貸機構的所有談判自此停止。

十六點：再開市後兩家銀行的股票急劇上升。收盤時德意志上升4.1，德雷斯頓4.5。

如被颱風席捲，兩家銀行的善後工作將長達數週，甚至數月。四月七日，管理層還盡力保持鎮靜。嚴重受創的德雷斯頓銀行希望再展昔日雄風。依靠自己的力量，而不是他人的力量，提昇效率。是否其還能長久的保持獨立，還有待懷疑。生存的鬥爭仍在繼續。

只有瓦爾特明顯地變輕鬆了。四月七日，他第一次提前進入週末。今後他將主要致力於提高高爾夫球技。

德意志銀行里有人低語。「我們射殺了一項可行性計劃」，有位董事的聲音非同尋常的微小。作為德意志銀行的董事上幾周的經驗使他不再相信「平等的合併」。

布洛伊爾不願給他的大廈長時間的喘息。不久就要與聯盟重新談判，如何制定支行業務的共同戰略。畢竟舒爾特還有興趣。「煙霧消散後」，布洛伊爾說：「我們繼續前進」。

【譯文二】從失敗出發 摘自【世界報】(Die Welt)2000年8月2日版

行業內外一致認為，法蘭克福的銀行家們在兩次合併中均表現失誤。議論的焦點集中於﹔一，合併和接管被視為貶值的象徵；二，法蘭克福的銀行家們缺乏合併能力，以至合併雖然是不可避免的，卻還需要一段較長的時間。

進一步觀察，兩個論點並不能站住腳。無可質疑的是，商業銀行(Commerzbank)和德累斯頓銀行(Dresdner Bank)本該不難實現合併，成為歐洲第一大銀行。基於高額的工藝支出和盈利縮減的壓力，獨立運行的小儲戶業務成為銀行的負擔，威脅銀行的生存。然而，合併為甚麼失敗呢？具體來看，三個主要原因反映德累斯頓銀行與德意志銀行(Deutsche Bank)和隨後的商業銀行談判的失敗。

第一，傳統的企業文化是合併與接管失敗的不良基礎。董事會不習慣人事大變動。德意志銀行至今沒有就上層領導的失誤做出反映。此外，這些人中有些至今在監理會中還起影響作用。他們的權利建於幾十年形成的連帶(Seilschaft)基礎上。合併可能意味著這種老結構的結束，相關人士的反對是不難理解的。

第二，行業內劃分也給合併帶來困難。同業協會(Genossenschaftssektor)以及儲蓄銀行(Sparkassen)和州銀行(Landesbanken)至今還各自為政。這就迫使大銀行在嚴酷的競爭壓力下尋找合作夥伴。鑒於不同的企業文化，衝突是不可避免的。

第三，聯盟(Allianz)的主導作用勿需懷疑。這家保險業集團不僅在亞聯合銀行(Hypo-Vereinsbank)和德累斯頓銀行擁有各17.4﹪和21.7﹪的股份，同時還表現出明顯的戰略興趣。這些慕尼黑人更願意把資本投資於純支行業務和公共基金組織，而不是綜合性銀行。各家銀行在談判中必須考慮聯盟的利益，僅這一點就加重了合併的難度。

因此，銀行的合併在可望的時間內便不可能了嗎？當然不是。多種跡象表明，合併障礙不久就能克服。

首先在於聯盟﹔雖然目前保險業集團加劇合併的困難，但是慕尼黑人不會只期待通過支行業務或是金融管理達到他們的目的。儘管兩次嘗試失敗了，至少在部分領域還有很多合併的選擇。

另一個關鍵問題是，何時能打破行業壁壘。正如歐盟委員會與聯邦政府爭執的結果，儲蓄銀行和州銀行必須逐漸向綜合性銀行靠攏。

最後，德國銀行內的連帶關係是突破口。自華爾街的兩位金融家Edson Mitchell和Michael Philipp進入法蘭克福的領導小組后，德意志銀行董事會的工作語言已變為英語。Bernd Fahrholz繼任董事長結束了德累斯頓銀行傳統的領導作風。商業銀行也面臨領導更換﹔Martin Kohlhaussen計劃2001年五月調任監理會。

因此，兩次合併的失敗並不代表法蘭克福銀行界的現狀。相反，它們應被視為向「德意志股份公司」(Deutschland AG)告別的出發點。

（潘世娟：柏林科技大學企管系碩士課程）