ANEXO F

Estrategias de la empresa

 

         El significado del término estrategia, proviene de la palabra griega Strategos, jefes de ejército; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras.  En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la base de este ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de dirigir a las organizaciones, llamada "administración estratégica". 

         En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir, aquí se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la dirección estratégica no sólo en su acepción de rivalidad para derrotar oponentes sino también en función de brindar a las organizaciones una guía para lograr un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión.

         Antes de los años setenta, los gerentes hacían planes a largo plazo y daban por sentado que los esperaban tiempos mejores. Estos planes eran extensiones de los que la organización había realizado en el pasado. A partir de los ochenta, debido al acelerados cambio tecnológico, le creciente competencia global, obligaron a los gerentes a cambiar las reglas del juego en referencia a desarrollar un enfoque sistemático para analizar el entrono, evaluar las fortalezas y debilidades de sus organizaciones e identificar oportunidades en las que podría tener una ventaja competitiva.

         Desde esta evolución la administración gerencial estratégica toma gran importancia ya que afecta directamente a muchas de las decisiones que los gerentes toman.

         Según Fred R. David la gerencia estratégica puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una empresa, la determinación de las amenazas y oportunidades externas, establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de los objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución de estrategias requieres que la empresa establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. Perter Druker afirma que la tarea primordial de la administración estratégica consiste en pensar en la misión del negocio, formulándose las siguientes preguntas:¿Cuál es nuestro negocio? Y ¿Cuál debería ser?; esto conduce a la fijación de los objetivos, al desarrollo de estrategias y  planes para la toma de decisiones hoy para los resultados de mañana.

         El objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por que algunas organizaciones tienen éxito y otras no. Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo.

         Es muy importante que las empresas manejen bien el término de planificación estratégica, porque les ayudará a ajustar los cambios antes de que ocurran (visión de futuro) y disponer de tiempo para desarrollar distintos planes de acción.

         La formulación de estrategias es el proceso conducente a la fijación de la misión de la empresa, llevando a cabo una  investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.

         Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una organización, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones.

         La investigación debe ser tanto interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc.

Etapas en el proceso de Gerencia estratégica.

·        Formulación de estrategias: Es el proceso conduce a la fijación de la misión de la empresa, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria. 

·        Ejecución de estrategias: Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración. 

·        Evaluación de estrategias: Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades?

 

Niveles de Estrategias.

         En la mayoría de las empresas tienen varias líneas de negocio y cada una exige una estrategia separada. Adicionalmente existen departamentos funcionales que apoyan cada uno de los negocios (finanzas, Mercadeo, etc.). Es por ello que se debe conocer los 3 niveles de estrategias que existen:

Estrategia a nivel corporativo: busca determinar cuales son los negocios en los que una corporación debe participar. Determina los papales que desempeñará cada unidad de negocio.

Estrategia a nivel de Negocio: busca determinar como debe competir  una corporación en cada uno de sus negocios. En organizaciones donde no se han diversificado la línea de negocio por lo general la estrategia  de este nivel es igual al corporativo. Para organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá su propia estrategia que defina los productos o servicios que proporcionará y los clientes a los que quiere llegar.

Estrategia a nivel funcional: determina como apoyar la estrategia a nivel de negocio.

 

Clasificación de Estrategias.

         Las estrategias competitivas se clasifican en cuatro grandes categorías:

Disuasión: son estrategias utilizadas por empresas ya establecidas en un mercado con el fin de evitar conflictos con los competidores o cuando menos reducir su severidad. Una condición es importante para el éxito de la disuasión es la credibilidad, que solo es lograda a través de efectos psicológicos.

Ofensivas: Tienen como propósito quitar del medio a la competencia o aumentar la participación de un competidor establecido. La efectividad aumenta cuando los atacados se encuentran impedidos para reaccionar con rapidez.

Defensivas: orientada a resistir un ataque o a infringir pérdidas al atacante que sean los suficientemente grandes para hacerlos desistir de su propósito. Requisito indispensable es la rapidez de la respuesta.

De Cooperación o Alianza: Orientadas a sumar capacidades con el fin de competir en mejores condiciones. Sin embargo, el aprovechamiento de esto acarrea costos, pues todas las alianzas imponen restricciones a las estrategias de los participantes.

 

         El proceso de la gerencia estratégica se puede resumir en ocho pasos que cubre la planificación, puesta en marcha y evaluación:

·        Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias.

·        Analizar el entorno.

·        Identificar las oportunidades y amenazas.

·        Analizar los recursos de la organización.

·        Identificar fortalezas y debilidades.

·        Formular estrategias.

·        Poner las estrategias en práctica.

·        Evaluar resultados.

 

Modelo de Las 7 S

         Entre las distintas herramientas o metodologías que existe para realizar  un análisis administrativos de una empresa, en esta investigación se aplicará las “Siete S de Mckinsey” para hacer el estudio interno de la empresa de telecomunicaciones TELEC. Esta herramienta es una lista que permite verificar  la capacidad de la organización en su todo. Con estas siete palabras que comienzan por la letra “S” se identifican los factores vitales e importantes que actúan en forma integrada y se debe tener en cuenta para poner en práctica y de manera exitosa las estrategias de la empresa.

         La efectividad de una empresa  depende de la interacción de varios y distintos factores, algunos no muy obvios y otros pocos analizados. No solo es prestar atención a la estructura y estrategias, sino también a 5 elementos adicionales que se relacionan, son importantes y se deben tomar en cuenta al momento ejecutar nuevos cambios o nuevas estrategias dentro de la organización. Este fue el resultado de la investigación realizada por Tom Meter y Robert Waterman denominado “El Modelo McKinsey de las 7 S”. Las siete S se refieren a siete variables interdependientes como son; estructura, estrategia, persona, estilo de administración, sistemas y procedimiento, conceptos rectores y valores compartidos. El modelo es una ayuda para entender no los la armazón (estrategia/estructura) sino la medula de la empresa (estilos, personas, sistemas, etc.).

Fig. 12 –  Modelo McKinsey de las 7 claves de la Organización

        

         Esos siete elementos se dividen en variables fuertes y suaves. Las variables fuertes (círculos verdes) son factibles y fáciles de identificar. Pueden ser encontrados en declaraciones de la estrategia, planes corporativos, cartas de organización y otras documentaciones. Las cuatro restantes sin embargo, son apenas factibles. Son difíciles de describir desde capacidades, los valores y los elementos de la cultura corporativa se están convirtiendo y están cambiando continuamente. Son determinados altamente por la gente en el trabajo en la organización. Aunque los factores suaves están debajo de la superficie, pueden tener un gran impacto de las estructuras, de las estrategias y de los sistemas de la organización.

Las variables fuertes son:

Strategy. (Estrategia).

Acciones que una compañía planea en respuesta a o anticipación de cambios en su ambiente externo.

Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y en especial de la competencia. Se plantea como una adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa.

Structure: (Estructura).

Base para la especialización y coordinación influenciada sobre todo por la estrategia y por tamaño y diversidad de la organización.

Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan, obviamente la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional, será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos.

Así, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la primera.

Systems: (Sistemas). 

Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.

Las variables suaves son:

Style: (Estilo).

La forma en que la alta dirección se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las simbólicas comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia.

Staff: (Personal).

Son las personas que ejecutan la estrategia. La administración de personal contribuye enormemente en los procesos de obtención, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos en su orientación hacia la estrategia.

Skills: (Habilidades).

Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor, así, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades.

Shared Values /Superordinate goals: (Metas Superiores).

Equivalen a una traducción del concepto de Misión.  Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.

 

         El modelo 7-S es una herramienta valiosa a los procesos iniciados del cambio y darles la dirección. Un uso provechoso es determinar el estado actual de cada elemento y comparar esto con el estado ideal. Basado en esto es posible desarrollar planes de acción para alcanzar el estado previsto.

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