CINCO ESTILOS DE LIDERAZGO ..... P. Crosby
Los líderes se presentan en cinco versiones, con niveles previsibles de efectividad. Sus títulos son destructor, desidioso, precavido, preparador y triunfador. Para comprenderlos a todos debemos identificar sus personalidades y sus patrones de trabajo. También podemos analizarlos en términos de los Absolutos del Liderazgo.

EL DESTRUCTOR El destructor es un patán sin sentimientos. Estos individuos son escogidos para ocupar puestos de liderazgo por personas que no van a tener que trabajar a sus órdenes. Son nombrados por el consejo de dirección, son miembros de la familia dueña de la organización o recurren a la política para abrirse camino. Por lo general los destructores son personas autoritarias y agresivas a quienes se permite ser como son para sacarlos de la oficina de alguien más. Los destructores son egocéntricos en extremo, que sólo ven el mundo desde sus propias posiciones. No tienen la más mínima consideración por los demás y les resulta muy fácil aprovecharse de quienes actúan siguiendo las cortesías habituales de los negocios o de la vida personal.

No todos los destructores son, por estereotipo, vulgares; algunos son tranquilos y educados, como todo el mundo. Son sus acciones las que los identifican. Una acción típica de un destructor en los negocios consiste en pedir a un gerente funcional que prepare un plan que integre todas las operaciones iguales o similares. En su casa, un podría dictaminar que la familia necesita un lugar más grande para vivir. En ambas situaciones, todo el mundo va a tratar de integrar un paquete que agrade al destructor. Pero después de mucho trabajar, el resultado se le presentará sólo para enfrentar su desprecio porque, en su opinión, lo que ya existe es más que adecuado. El destructor no se da cuenta o no le importa el trastorno que causa. Cuando sus subordinados expresan su preocupación o sus sentimientos heridos, les advierte que son débiles o inflexibles o que no comprenden, y que sólo los fuertes sobreviven.

Si se encuentra en una empresa o institución donde hubiera la más mínima posibilidad de tener que trabajar con semejante persona, haga una de dos cosas de inmediato: 1) trate que lo despidan y no vuelva, o 2) renuncie de inmediato. Es difícil entender lo ilógico y lo cambiadizo que puede ser esta forma de liderazgo. No hay razón para que usted sufra: vaya a otro lugar donde no esté el destructor. Si descubre que uno de sus subordinados es destructor, deshágase de él. Quizás le digan que es una persona algo ruda, pero muy efectiva; eso no es cierto. Aunque los destructores por lo general son brillantes y suelen llevar a cabo tareas útiles cuando se lo proponen, su juego consiste en ocultarse entre la maleza el tiempo suficiente para adquirir el control y después destruir todo lo que haya a su alrededor: a usted, entre eso. Por lo tanto, no pierda el tiempo en cambiarlo o tratando de encauzarle toda esa energía en otra dirección. Aléjelo de usted o aléjese de él lo más pronto sea posible y no dé pie a que en alguna forma le arruine la carrera o la vida.

Es posible que le tome un tiempo identificar a los destructores cuando usted es el jefe. Casi siempre son listos y taimados. Cuando están con usted, parecen razonables, eficientes y cuidadosos. Pero en cuanto están solos, destrozan a las personas sólo por hacer algo. Tienen una explicación para todo y en un principio esa explicación parece tan razonable que incluso se llega a la conclusión de que no hay de qué preocuparse. Mi experiencia personal con esos tipos es que se requieren cuando menos dos años para descubrirlos si se están por debajo de usted en la organización, pero no más de una semana si usted trabaja para ellos. Ejemplo: el servicio de café Cierta cadena hotelera tenía una destructora entre su personal. Gran parte del negocio consistía en ofrecer salones para convenciones y reuniones. Por lo general, los asistentes se hospedaban en el hotel, tenían todas sus reuniones y sus comidas ahí y representaban un flujo continuo de ingresos. Un día, la destructora advirtió la cantidad de cafés que se servían en cierto hotel. Se le informó que el departamento de mercadotecnia había concertado un trato con un productor de café para que les vendiera el producto al costo a cambio de que el hotel le permitiera poner un anuncio en cada área donde se servía café. Además, el proveedor proporcionaba cafeteras de plata para el café. Era un arreglo muy redituable.

La destructora, que era la encargada de compras, se puso en contacto con una compañía que venía abriendo cafeterías en todo el país y preguntó si podía suministrar el café y los equipos a la cadena hotelera. Su marca tenía mayor prestigio. Esa compañía aceptó suministrar el café pero a un precio tres veces más alto que el otro proveedor. También proporcionó a los hoteles cafeteras metálicas normales, no de plata. El resultado fue que la cadena empezó a perder dinero con los servicios de café. Los gerentes de mercadotecnia y de operaciones estaban furiosos y varios de ellos renunciaron. La destructora presentó todo eso a la dirección como un esfuerzo por mejorar la imagen de los hoteles sirviendo café de una marca de prestigio. La moral nunca se recuperó y muchos gerentes de los niveles inferiores fueron castigados por tener una menor rentabilidad en sus áreas. La destructora siguió su camino, buscando otras cosas que arruinar.

Si usted cree tener tendencias de destructor, por favor, esconda este libro. No quisiera que los demás pensaran que las aprendió aquí.

EL DESIDIOSO El desidioso es un renuente aprensivo. Los desidiosos evitan el mundo o tratan de inmovilizarlo. Es difícil lograr que uno de ellos llegue a una conclusión. Hay muchas formas de hundir un barco. Las vías de agua pequeñas tardan más pero son tan eficaces como un torpedo. El problema con las vías de agua pequeñas es que la tripulación empieza a creer que puede contrarrestar el efecto de anegamiento, que puede bombear el agua con la misma velocidad con la que entra. A veces ese análisis es certero y el barco se mantiene a flote: sólo que a menudo se pasa por alto la cantidad de energía que se requiere para obtener un resultado que no es práctico. El bombeo adquiere vida propia: las personas trabajan dentro de planes bien organizados, se optima el mantenimiento de las bombas, el centro de las conversaciones y los pensamientos se vuelven hacia adentro, todo el mundo se mantiene ocupado y surge el sentimiento de camaradería.

Cuando Estados Unidos exploraba la Luna, se realizaron muchos vuelos exitosos de ida y vuelta, pero el que más atención recibió fue el de la misión Apolo 13. Un estallido durante el vuelo echó a perder todo el plan de vuelo y puso a todo el mundo de cabeza para tratar de salvar a la tripulación. El heroísmo de los astronautas y del equipo encargado de la misión creó la materia prima de la que se forjan las leyendas. Los tres astronautas y sus colegas en tierra lograron idear la forma de que la nave espacial regresara al planeta, mediante un equipo que no se había diseñado para esos efectos. Fueron felicitados por sus logros en la Casa Blanca. No ha habido un mejor ejemplo de creatividad y de trabajo en una situación difícil que el de la misión Apolo 13.

Pero la tripulación no recogió rocas lunares ni cumplió el resto de su misión. En cierta forma, todo eso se olvidó. El incidente de la misión Apolo 13 fue resultado de una falla técnica no previsible que puede ocurrir en los programas en desarrollo. En la vida de una empresa, un hecho similar puede presentarse si el líder es desidioso. Se trata de una persona que suele dejar las cosas para después o hacer a un lado una tarea previamente acordada. Ese patrón de trabajo no siempre es evidente al principio. Quien haya alcanzado el rango de líder y tenga este patrón debe haberse vuelto tan hábil en ello que la mayoría de las personas no se dará cuenta de lo que pasa. Los desidiosos experimentados idean razones para su inactividad que parecen tan lógicas y razonables que el tiempo se escurre sin más.

Ejemplo: ubicación de la sucursal Jim Fergueson entró a la oficina del director general, con su informe en la mano y una sonrisa en los labios, listo para llevar a cabo su asignación. El director, en mangas de camisa, estaba de pie ante una gráfica de planeación que cubría una de las paredes laterales de la oficina. Se volvió de espaldas a la gráfica y dio la bienvenida a Jim. El director llevaba seis meses en el puesto, y durante ese tiempo había conseguido que todos los miembros del equipo de dirección trabajaran juntos en la planeación del futuro de la compañía. Bien Jim dijo, ¿encontraste el lugar para nuestra nueva sucursal? Tengo en la mano un alfiler para colocarlo en el lugar que tú me señales.

Sí señor Jim sonrió. Investigamos ocho ciudades, como usted nos sugirió. Y en este informe están los resultados. Vamos al grano dijo el director. Necesitamos decidir esto rápidamente. ¿Dónde va a ser? Yo quería que los encargados de manejar la sucursal eligieran el lugar. El mejor lugar fue Wheeling, West Virginia. Está bien ubicado, justo en el centro de la parte oriental del país; tiene buenos transportes; está cerca de Pittsburg; los precios de las casas son bajos; hay varias universidades en la ciudad o en los alrededores y la mano de obra no es cara. Además, cuenta con instituciones hospitalarias bastante avanzadas. Identificamos un edificio que nos permitirá albergar provisionalmente las oficinas y la municipalidad va a ayudarnos a construir nuestras propias oficinas y almacenes. Si le interesa, el alcalde Baller nos ofreció venir y hablar con usted sobre todo esto.

El director sonrió y asintió. Todo indica que hiciste una elección cuidadosa y acertada. Conozco Wheeling. Es un bello lugar. Hay un hermoso parque, el Oglebay, lo cual implica que podría recibir muchos visitantes de la oficina matriz. ¿Eso quiere decir que podemos seguir adelante, señor? preguntó Jim. Estoy listo para firmar el contrato de arrendamiento hoy y tener las oficinas listas para que empiecen a operar dentro de tres semanas. A mí me parece perfecto, Jim dijo el director, aunque primero me gustaría leer el contrato antes de firmarlo y también tener una charla con el alcalde. ¿Cuándo crees que podría venir? No quisiera importunarlo; podríamos mandarle un avión si fuera necesario. Y después de eso me gustaría hablar del asunto con los miembros del consejo de administración; algunos de ellos estaban interesados en saber dónde íbamos a ubicar la sucursal. La próxima reunión es dentro de tres semanas. Quizás podrías hacer una presentación del porqué de tu elección.

No sabía que el consejo tuviera que aprobar esta transacción dijo Jim. El director se dirigió a Jim, le puso una mano sobre el hombro y le señaló que siempre era bueno mantener informado al consejo. Además, eso me dará la oportunidad de presumir de ti. Halagado, Jim aceptó y salió de la oficina para ir a preparar en seguida su presentación para la reunión del consejo. Al día siguiente envió el contrato de arrendamiento a la oficina del director, luego de que el departamento legal aprobara sus términos y de que contabilidad reservara el dinero. Trabajó con el grupo de recursos humanos para integrar el equipo humano medular que se mudaría a Wheeling para echar a andar la oficina. Cuando llegó el día de la reunión del consejo, Jim tenía preparados mapas, fotografías, un organigrama, un video de las autoridades de Wheeling en el que daba la bienvenida a la compañía y un exposición concisa de cinco minutos sobre lo que se esperaba que la nueva sucursal aportaría a la compañía.

Llegada la hora, Jim tomó asiento en la oficina contigua a la sala de juntas del consejo. Su material ya estaba instalado adentro, por lo que no tenía nada que hacer, excepto imaginar que para él se trataba de un día normal de trabajo. Al mediodía, el secretario del consejo salió a decirle que los directores externos no habían terminado sus sesiones del comité y que el temario se había retrasado. Podía ir a comer y volver en una hora. Jim aceptó y fue a comer. Sin embargo, pronto se encontró caminando de un lado a otro, tratando de relajarse y de parecer un ejecutivo en ciernes. Se prometió no cambiar una coma a su presentación. No comió. A las cuatro y media, el director general salió para informar a Jim que el consejo se había puesto a resolver un par de problemas financieros y que no iban a incluirlo durante el resto de esa sesión. Se le iba a programar para la siguiente reunión, dentro de un mes. Lo sentía mucho.

Antes de que Jim pudiera preguntar acerca de la situación de la sucursal, el director había vuelto al salón. Durante las siguientes semanas, Jim trató de obtener una respuesta respecto de la sucursal, pero sin éxito. Recibía llamadas de recursos humanos, de los funcionarios de Wheeling, de los jefes de departamento que iban a trabajar allá y de personas que querían mudarse a Wheeling. Cuando por fin llegó el día de la reunión del consejo, a Jim se le pidió que preparara un informe escrito que los directores pudieran leer, en vez de hacerles la presentación. Formuló el documento rápidamente y la secretaria entregó copias del mismo a todo el mundo. Pasados unos días, Jim preguntó si había dudas o preguntas y se le dijo que, al parecer, todos estaban contentos con su informe y que no había problemas. Una charla rápida con el director general en un pasillo le reveló que éste seguía ansioso por abrir la sucursal pero como ya habían transcurrido varios meses, Jim debería hacer un breve estudio de actualización para confirmar que la información siguiera siendo válida. Jim le señaló que eso le tomaría varias semanas, debido a que todas las personas que intervinieron en la encuesta inicial habían regresado a sus departamentos. El director le dijo que no quería nada especial, sólo la confirmación de que Jim aún recomendaba a Wheeling como el lugar más adecuado.

Esa misma noche, en su casa, Jim recibió una llamada de una empresa dedicada a buscar ejecutivos. Su interlocutor le dijo que lo habían identificado como la persona idónea que una compañía andaba buscando para dirigir una operación que consistiría en abrir y operar sucursales en todo el país. No tendría que viajar mucho en forma regular. La compañía quería establecer una oficina en cada una de las veintiún regiones principales de Estados Unidos. No se quería que estuvieran en grandes ciudades, aunque sí que fueran de fácil acceso para su flotilla de camiones. ¿Quién va a decidir dónde se localizarán las oficinas y quién va a tener la última palabra? preguntó Jim. Usted, por supuesto dijo su interlocutor. Esta compañía desea avanzar con rapidez.

Después de sostener una reunión con su futuro jefe potencial y de enterarse de las políticas administrativas de la compañía, Jim volvió a su compañía para entregar su carta de renuncia. El director general pidió hablar con él antes de que se fuera y Jim acudió a su oficina donde esperó una hora antes de que lo recibiera. El director dijo que le preocupaba que Jim quisiera irse porque tenía un buen futuro en la compañía. Le preguntó si había una razón especial para irse, aparte de dinero y de prestaciones. Jim dudó un momento pero finalmente dijo que en esa compañía era difícil sacar adelante las cosas. Llevaba trabajando seis meses en el proyecto de Wheeling y aún no se había aprobado.

Bueno, lo íbamos a aprobar en unas semanas más le dijo el director, pero ahora que te vas tendremos que empezar de nuevo. Se despidieron con sonrisas y un apretón de manos. En su nuevo puesto, Jim abrió una oficina en Wheeling. Su anterior compañía nunca hizo nada ahí. El director enseñó a su compañía a trabajar con ahínco para no terminar nada. Siempre parecía que algo iba a ocurrir y se estaba trabajando en algo, los resultados eran escasos. Todo el mundo se ocupaba en bombear agua, en vez de reparar las vías de agua. El líder desidioso es un individuo más agradable y atento que el destructor, pero sus efectos son básicamente los mismos. Lo que el destructor hace a propósito, el desidioso llega a lo mismo por su falta de acción. Sin embargo, una muerte es una muerte, cualquiera que sea la forma en que se produzca.

EL PRECAVIDO El precavido está congelado en el tiempo. Los precavidos determinan cuál ha sido el mejor año que han tenido y dedican su tiempo a tratar de repetirlo una y otra vez. Cuando hablamos con ellos, nos dicen por qué es necesario que comprendamos la forma en que operan los negocios. Ejemplo: el partido político Un partido político llevaba muchos años en el gobierno de un estado del Medio Oeste estadounidense. Tras ganar en las elecciones hacía poco, sus líderes se reunieron para realizar una sesión de estrategias. El presidente del partido, Wendell Andersen, dio la bienvenida a cada uno de los asistentes por su nombre. Una vez reunidos en el área de conferencias, Andersen se abrió paso hasta el frente del salón y pidió a los asambleístas que tomaran sus lugares. Felicitó al grupo por el arduo trabajo desempeñado para el triunfo en las elecciones e identificó a varios de los individuos. El gobernador llegó y todo el mundo le brindó una ovación. Entonces el presidente del partido tomó la palabra.

Tuvimos una excelente campaña. Ha llegado el momento de gobernar para todos aquellos de ustedes que ocupan un puesto en el gobierno. La labor del partido consiste en mantenerse fuerte y estar listo para las próximas elecciones. Eso significa organizarnos, o sea, comunicarnos con nuestros colegas de todo el estado. Ya contamos con un buen sistema de teléfonos y de fax, oficinas en las ciudades principales y un calendario para las reuniones de recaudación de fondos. No vamos a dejar que nos tomen desprevenidos; vamos estar listos para lo que pueda suceder. Este partido ha ganado las elecciones de este estado durante las dos últimas generaciones y también va a ganar las próximas. Todo lo que tenemos que hacer es trabajar como lo hemos hecho en el pasado.

Sharon Michaels levantó la mano. Creo, señor presidente, que la nueva generación va a necesitar algo más que lo que hemos venido haciendo hasta ahora. El presidente sonrió. Siempre estamos abiertos a nuevas ideas, Sharon. ¿Qué tienes en mente? Bueno, hay dos o tres cosas en las que he venido pensando. Una es que ahora hay muchas formas nuevas de comunicación, como el correo electrónico. Con él es posible dejar mensajes que las personas no pueden pasar por alto. Otra es que podríamos establecer una escuela para enseñar a las personas a ser buenos servidores públicos. Ahí también podría enseñárseles a hacer campaña. Muchos de nuestros márgenes de triunfo fueron mucho más pequeños que nunca. Sí, es cierto; algunos de los márgenes fueron menores asintió el presidente. Por eso, esta vez necesitamos ponernos en movimiento antes, haciendo lo que sabemos hacer. No tengo correo electrónico, pero creo que es una moda pasajera. Es cuestión de verificarlo. ¿Alguien más tiene algo que agregar?

Nuestro partido se viene convirtiendo en un partido de viejos dijo Val Rymer. Durante la ceremonia de toma de posesión pude advertirlo. La mayor parte de las cabezas eran de pelo cano. Creo que eso se debió en gran parte a lo que ustedes cobraron a las personas que quisieron presenciar la ceremonia intervino el gobernador. Creo que la próxima vez la admisión debería ser más libre. El presidente negó con la cabeza y agregó:. Es una muy buena ocasión para recabar fondos. Las personas se sienten honradas por estar presentes, y en cierta forma esa exclusividad establece un lazo entre ellas y nosotros. Sharon su puso de pie. Ése es precisamente el problema; muchas personas sienten que no les hacemos caso. No sienten ninguna relación con nuestro partido. Creo que debemos adoptar un punto de vista diferente. La exclusividad ya no va a atraernos a más votantes.

El presidente se molestó: Miren, cuando ustedes tengan en la política el tiempo que llevo yo, comprenderán que sólo hay una forma de crear un partido: financiarlo y ganar las elecciones. Si empezamos a crear una escuela para los candidatos y a comunicarnos por medio de computadoras y hacer a un lado a nuestros miembros más antiguos, vamos a acabar en la calle. Estoy dispuesto a discutir cualquier tema, siempre y cuando primero lo hayamos analizado. Mientras yo sea el presidente, ésa va a ser la forma en que haremos las cosas. Este ejemplo nos muestra en acción a un precavido, enfocado en aquello que le ha funcionado en el pasado y tratando de hacerlo mejor, pero haciendo caso omiso de lo que está ocurriendo en el presente o de lo que va a necesitarse en el futuro. Muchas empresas muy conocidas, como General Motors, Xerox, Kodak, Sears, Chrysler, Ford e IBM, han publicado informes de cómo recuperaron sus mercados después de sufrir pérdidas por presiones competitivas. Al terminar la Segunda Guerra Mundial, varias acerías estadounidenses gastaron mucho dinero en reconstruir sus plantas, pero sólo duplicaron lo que habían hecho hasta entonces, en vez de incorporarles las tecnologías más recientes. Todas esas grandes empresas estaban tan convencidas de su verdad que se dedicaron a hacer las mismas cosas año tras año. Eso es lo que hace el líder precavido: siembra el mismo cultivo hasta que termina agotando el suelo.

Incluso los individuos deben cambiar para progresar. Escribí mi primer libro en una máquina de escribir Underwood vertical. Tenía teclas de metal, una cinta de tela entintada, un rodillo negro que adelantaba el papel y una palanca que se activaba para iniciar una línea nueva. Cuando cometía un error, era necesario borrarlo con una goma especial y empezar de nuevo. Si quería una copia, tenía que poner papel carbón entre las hojas, lo que implicaba borrar varias páginas en caso de un error. Cuando las máquinas de escribir eléctricas hicieron su aparición, adquirí una SCM portátil de 13 kilos, que hacía lo mismo que las mecánicas, pero con menos esfuerzo. Todo era igual, incluso borrar los errores, pero oprimir las teclas y cambiar de línea requería menos esfuerzo. Seguía esperando la llegada de una forma que me evitara el trabajo físico de escribir. El siguiente paso fue una máquina de nueve kilos que era posible llevar a todas partes y que me permitía escribir cuando viajaba. Escribí todos mis libros en casa, en aviones y en cuartos de hotel, en cuanto tenía un momento libre.

En la actualidad, las computadoras son lo normal y las ventajas son obvias. Ahora puedo escribir todo un libro y transmitirlo a mi editor sin siquiera ver una hoja de papel. Antes solía imprimir todo, copiarlo, meterlo en seis carpetas de argollas, cargar con el paquete completo en avión y entregarlo a mi editor quien a su vez debía llevarlo a su oficina. Ahora envío un libro por módem o llevo un disco en el bolsillo para mi editor. Mi familia se comunica conmigo por correo electrónico y todos mis materiales están en discos. Uno se adapta, aprende, hace cambios y progresa cuando se preocupa por alcanzar las metas en alguna forma nueva (y mejor). El partido político del ejemplo anterior necesita más que dinero y teléfonos: requiere saber exactamente qué esperan los electores de sus líderes y averiguar cuál es la mejor forma de presentarse ante ellos. Los votantes están más educados y mucho mejor informados que antes y, como los clientes, no es posible suponer que se tienen ganados para siempre. Cambian constantemente en todos sus aspectos.

Los precavidos, al igual que los destructores y los desidiosos, no reconocen el talento cuando lo tienen frente a ellos. Suelen escoger a quienes son previsibles mientras que hacen caso omiso de quienes tienen verdadero valor. Sólo una persona que confíe en sus propias capacidades e inteligencia puede ser el adalid de quienes tienen el potencial de convertirse en líderes.

EL PREPARADOR El preparador se enfoca en el progreso planeado. El estilo de liderazgo del planeador tiene que ver con el manejo del mundo real, en tiempo real. Los preparadores se interesan por aprender de los demás. Buscan incrementar sus conocimientos. Quieren estar enterados de lo que los rodea. Hacen preguntas, son individuos agradables y muy serviciales. Son los Lewis y Clark (los legendarios exploradores estadounidenses) del mundo organizacional. No tienen empacho en hacer a un lado lo que les funcionó en el pasado cuando ven que el futuro requiere algo diferente. Pero se adhieren a principios firmes intemporales: manténte listo; manténte en estrecho contacto con los clientes, no causes problemas personales, decide qué hacer y ve que se haga bien desde un principio y en cada ocasión.

Ejemplo: las elecciones de 1994 En las elecciones estadounidenses de 1994, el Partido Republicano sabía que los electores estaban molestos con el Congreso porque lo veían como una organización dedicada a cobrarles impuestos y a gastarlos. En general, a los congresistas se les consideraba individuos interesados sólo en ser reelegidos y a quienes nada importaba el futuro, aun cuando muchos electores seguían siendo fieles a ciertos miembros del Congreso. Los republicanos hicieron encuestas entre el pueblo acerca de sus intereses; tomaron los diez intereses más importantes (la criminalidad, el déficit y demás) y redactaron su famoso Contract with America. Elíjannos y haremos algo respecto de esas diez preocupaciones, y lo haremos en cien formas diferentes, decían. Pero necesitamos la mayoría en ambas cámaras. Ponga a su país primero.

Por primera vez en la historia de Estados Unidos, los votantes tuvieron la sensatez de votar por todo el Congreso. El Partido Republicano logró separar a los miembros individuales del Congreso de la lealtad de sus distritos. Incluso el presidente de la Cámara de Representantes no logró su reelección. Los republicanos reconocieron que las personas deseaban un cambio en serio y para ello hicieron un cambio deliberado en la forma de plantear su estrategia de campaña. Y ganaron.

EL TRIUNFADOR El triunfador es vibrantemente consistente. Este líder lo tiene todo: sus relaciones tienen éxito, sus transacciones son completas, sus estrategias están bien pensadas y comunicadas, las personas se sienten orgullosas de trabajar con él y las interacciones de negocios y personales tienen éxito. Es posible reconocer a un triunfador cuando se está frente a uno.

La mejor forma de describir a un triunfador es presentando los Principios Absolutos del Liderazgo. Vamos a analizarlos a fondo en los próximos capítulos. Tomados en conjunto, proyectan el perfil de un líder triunfador.

EL CUADRO LIDERAZGO-PERSONALIDAD

El cuadro Liderazgo-Personalidad ayuda a identificar los diferentes tipos de líderes. Este cuadro contribuye a examinar a las personas a las que, por asignación, debe seguir. Asimismo, permite analizar la forma en que usted opera en su papel de líder. Es posible que le agrade o no lo que descubra, pero la mayor parte de las prácticas del liderazgo van a beneficiarse.

REFLEXIONES

Los cinco tipos de líderes pueden identificarse por su personalidad y su forma de trabajo. ¨ Por comprensivos que puedan parecer en un principio, los destructores sólo ven las cosas desde su punto de vista y no les importan los demás. A un destructor no le importan los estragos que pueda causar a los calendarios, la vida laboral o la carrera de los demás. ¨ Los desidiosos hacen perder tiempo y esfuerzo a los demás. La recolección de datos y los estudios pueden alargarse interminablemente debido a que el desidioso evita tener que llegar a una conclusión, tomar una decisión o terminar un proyecto. ¨ El precavido quiere que las cosas se mantengan como estaban, conocer todos los detalles, evitar el cambio y establecer una sensación de seguridad y solidez. El precavido puede temer lo desconocido, temer su propia capacidad para actualizarse o adaptarse, o tener un coto que proteger.