Estrategias de Manufactura

• Introducción
• ¿Cómo Surgió La Estrategia De Manufactura ?
• ¿Que Es La Estrategia De Manufactura ?
• Tipos De Estrategias Relacionadas Con La Administración.
• Definiciones De Estrategia De Manufactura.
• Tecnologías De Procesos De Manufactura
• Planificación De Una Estrategia De Manufactura
• Metodología De Aplicación
• Estructura De La Estrategia De Manufactura
• Areas De Decisión Prioridades Competitivas
• Procesos De Decisión
• Proceso De Inversión De Capital.
• Organización De La Función De Manufactura
• Medición Del Desempeño de Manufactura
• Fábrica de Alto Desempeño.
• Integrando Manufactura Con Mercadotecnia.
• La Curva de Experiencia.
• Herramientas Para Determinar El Nivel De Alineación Entre La Estructura De Manufactura y La Estrategia Del Negocio.
• Integración Vertical.
• Manejando El Cambio En La Estructura y En La Tecnología De Manufactura.
• ¿Por Qué Las Estrategias De Manufactura Enfocadas Podrían Estar Equivocadas Para Los Mercados Emergentes ?
• Estrategias De Manufactura Claves y Sus Razones.
• Tácticas De Manufactura Claves y Sus Razones.
• Estrategias Globales De Manufactura.
• Estados Unidos Necesita Una Estrategia De Manufactura.
• Beyond World Class : The New Manufacturing Strategy.
• Administración De La Manufactura a La Alemana.
• Administración De La Manufactura a La Japonesa.
• La arquitectura De La Manufactura
• La Gente Hace La Diferencia Estableciendo Un Lazo Entre Desarrollo De Productos Y Procesos.
• Ganadores De Ordenes y Calificadores.
• Principios Para El Desarrollo De Una Estrategia De Manufactura.
• Construyendo El Potencial Competitivo De La Manufactura.
• Implementación De La Estrategia De La Manufactura.

Actualmente la mayoría de los presidentes de las compañías manufactureras, desde acereras hasta semiconductores, aclaman la necesidad de una "revolución cultural" en la administración. La responsabilidad de problemas como la pérdida de posicionamiento en el mercado son responsabilidad
de la administración ejecutiva de la empresa. El progreso sostenido puede solamente presentarse si una proporción significante de la empresa modifica su actitud, expande su comprensión de los cambios necesarios y hace un compromiso directo para dirigir dichos cambios.

Mucho de lo que proporcionó a las compañías Americanas sus distintivas ventajas competitivas tiene sus raíces en los talleres manufactureros de los maestros artesanos de la Europa Medieval. La fábrica que se desarrolló durante la revolución industrial fue una institución muy diferente; el elaborar artículos en las fábricas crearon nuevos trabajos y nuevas relaciones. El éxito comercial fue alcanzado al hacerse experto de lo que los alemanes llaman Technik: el arte de manufacturar. Technik requiere maestría de todo el proceso complejo involucrado, diseño del producto y actividades relacionadas. En contraste con lo que el mundo observa como buena práctica administrativa (planeación, análisis, especialización y delegación, sistemas de control, mercadotecnia inteligente y finanzas), se consideraron tópicos de poca trascendencia. Lo que fue crítico y altamente valuado, fue la habilidad de crear (diseño, manufactura y ensamblaje) el producto que el cliente quisiera en una forma que el artesano alcanzara niveles de excelencia.

Los principios del modo de administración artesanal implicaban obvias fuerzas: responsabilidad individual, excelencia técnica, atención al detalle, lealtad, servicio personalizado al cliente y mejoramiento continuo. Aunque este tipo de administración también presentó sus debilidades; fue rígido y resistente al cambio. Estas debilidades en el modo artesanal tradicional fueron aparentes especialmente a las generaciones que entraron al mundo de negocios en la última parte del siglo diecinueve. Por primera vez, muchos de estos administradores fueron entrenados como ingenieros. Al aplicar el pensamiento científico a la administración de piso, estos nuevos ingenieros industriales esperaron crear un nuevo y modo superior de experiencia en la producción. En este sentido el aumento de un enfoque más sistemático y científico a la administración de la fábrica siguió inevitablemente la primera aplicación de la ciencia y del método científico a los productos y procesos industriales.

El enfoque cada vez mayor sobre la ciencia y tecnología que surgen en las compañías líderes de Estados Unidos presentó bastantes temas en común. Los cuatro más importantes fueron:

La producción durante la guerra impulsó los sistemas de producción de América hasta sus límites.

Sin embargo, todavía a principios de los 80’s la manufactura era vista en los términos que se habían manejado como paradigmas por más de 100 años : Sistemas de producción basados en mercados
masivos, diseños estándares, y altos volúmenes de producción. Estos paradigmas se fundamentaban
en los principios de la administración científica, la cual fue promovida por Frederick Taylor. Sus
principios enfatizaban que el trabajo se realizaba de manera más eficiente si se dividía y se asignaba a especialistas ; los administradores debían de realizar la planeación mientras los trabajadores de piso se debían de concentrar en producir. La comunicación en la organización debía de ser estrictamente controlada y debía de fluir a través de una organización jerárquica. Se manejaban dogmas de manufactura, que eran las largas corridas de producción, el equipo especializado y la utilización de buffers.

Con el cambiar de los tiempos, los estudiosos de la manufactura se dieron cuenta que la alta administración delegaba cada vez en mayor proporción decisiones básicas a niveles más bajos del área de manufactura. Esto se debe a que las diferentes compañías tienen diferentes fuerzas y debilidades de entre las cuales ellos pueden seleccionar cual explotar para diferenciarse de la competencia. Además, se encontró que cada empresa tenía distintos sistemas de producción los cuales eran seleccionados, de acuerdo a los beneficios implícitos en cada uno de ellos.

Viendo estos dos campos en donde se podía realizar una selección de fuerzas a explotar (estrategia corporativa) y sistemas de producción a implementar (estrategia de manufactura), se pensó en crear
un proceso de integración entre ellas. Es aquí en donde nace el fundamento de las estrategias de manufactura.

La mayoría de los gerentes creen tener una muy buena idea de lo que una estrategia de negocios significa, y están generalmente familiarizados con los temas básicos asociados con estrategias de mercadotecnia y estrategias financieras.

El concepto de estrategia corporativa de negovios, se puede definir como : "El patrón de decisiones de la compañía que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, produce las principales políticas y planes para alcanzar esas metas, y define el rango de negocios que la compañía va a perseguir, el tipo de organización económica y humana que se intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que se pretende dar a los accionistas, empleados, clientes y comunidades."

El hecho de que existan las estrategias de manufactura, que están mas allá de "Hacer todo lo necesario y requerido para llevar a la realidad las estrategias y perseguir la eficiencia", es motivo de sorpresa aún en aquellos que se dedican a funciones de manufactura Es por esto, que muchas personas no saben exactamente si definir a la estrategia de manufactura como un filosofía o no.

Se define una filosofía de una compañía como: "El paquete de principios que guían y encaminan las fuerzas y engranan actitudes que ayudan a la comunicación de metas, planes y políticas a todos los empleados y que se refuerzan mediante un comportamiento consciente e inconsciente en todos los niveles de la organización". Estas filosofías unen a las personas y dan significado y motivo a sus vidas en el trabajo. Cuando una organización tiene un medio ambiente cambiante o se ve atacada de alguna forma, un paquete consistente de valores permite a la gente de todos los niveles a contribuir, aún independientemente, a los objetivos globales.

Un paquete de valores comunes no es una estrategia pero puede tener el mismo impacto.

La palabra estrategia proviene del griego "Strategos", que significa " el arte del general". Actualmente
se utiliza como el arte de crear y emplear planes para alcanzar una meta. Equipos deportivos, unidades militares, partidos políticos y corporaciones de negocios, son ejemplos de organizaciones que utilizan estrategias.

La palabra estrategia ha sido usada muy extensamente en la década pasada y ha perdido bastante de su significado único cuando se aplica a la practica o a la administración. La mayoría de las definiciones de estrategia, sin embargo, incluyen elementos como: establecimiento de motivos, mostrar dirección, desarrollo de planes, tomar acciones mayores, y la aseguración de una ventaja distintiva. Por lo menos
5 características importantes son comunes cuando se habla en términos de negocios.

1. Horizonte de Tiempo: Generalmente la palabra estrategia se usa para describir actividades que envuelven y se extienden en un horizonte de tiempo, considerando el tiempo para su implementación
de dichas actividades y el tiempo en que estas empezaran a dar resultados.

2. Impacto: Aunque las consecuencias de una estrategia no sean aparentes en el tiempo, su impacto eventual será significativo.

3. Concentración de Esfuerzos: Una estrategia eficiente usualmente requiere de la concentración de
las actividades individuales, esfuerzos o atenciones hacia un objetivo común. El enfocarse en estas
actividades implícitamente reduce los recursos disponibles para otras actividades.

4. Patrones de Decisión: Aunque algunas compañías necesitan hacer solo algunas decisiones mayores para implementar su estrategia escogida, la mayoría necesitan que series de decisiones sean hechas a través del tiempo. Estas decisiones deben ser soportadas unas sobre otras y seguir cada una de ellas un patrón determinado.

5. Consistencia: Una estrategia involucra un espectro amplio de actividades que van desde procesos de colocación de recursos hasta operaciones día a día. Se requiere que los individuos relacionados con las actividades relacionadas con la estrategia reaccionen casi instintivamente para reforzar la estrategia.

Debido a que la palabra estrategia es usada en una gran variedad de asuntos, y tiene un gran rango de significados, es necesario identificar y contrastar diferentes tipos de estrategias relacionadas con la administración. (Fig. 1).

Al nivel más alto, se encuentran las "Estrategias Corporativas", las cuales especifican dos áreas de interés general para la corporación: La definición del negocio en el cual participara y la adquisición y colocación de recursos corporativos claves en cada uno de estos negocios.

La definición del negocio en el cual participará la corporación puede estar basada en varias direcciones o dimensiones. Por ejemplo, algunas corporaciones se refieren a ellas mismas como industrias del acero, o industria del vidrio o del aluminio. Todas estas compañías tienden a enfocar sus actividades alrededor de un material en particular y sus procesos de asociados de producción.

El segundo elemento de una estrategia corporativa, la adquisición y colocación de recursos, es usualmente dominada por un fuerte staff financiero en el nivel corporativo. Este grupo esta dotado de responsabilidad de adquirir recursos financieros y colocarlos estratégicamente en el negocio. Los recursos humanos son igualmente importantes.

Se dice que en este nivel, es donde se determina donde competir.

El siguiente nivel en la jerarquía de estrategia esta asociado con la unidad de negocio estratégica, y se denomina "Estrategia de Negocio", la cual es usualmente una subsidiaria, división, o una línea de producto dentro de la firma. Una estrategia de negocio especifica el enfoque del negocio, en la forma en que encadena la estrategia del negocio con la de la corporación como un todo, y en la base en que la unidad de negocio obtendrá y mantendrá una ventaja competitiva. Para implementar estrategias en este nivel se debe de especificar el alcance y los límites de las actividades de la estrategia de la unidad de negocios. Además, se debe de determinar como es que la estrategia de unidad de negocios alcanzará y mantendrá sus ventajas competitivas.

Se dice que este nivel, es donde se determina como competir.

El tercer nivel es denominado "Estrategias Funcionales". Una vez que una unidad de negocio ha desarrollado una estrategia de negocio, cada unidad funcional debe desarrollar sus propias estrategias,
que a la vez, soporten la estrategia de negocio y la corporativa. Para ser funcional cada estrategia
funcional debe de soportar, mediante un especifico y consistente patrón de decisiones, la ventaja competitiva establecida por la estrategia de negocio.

En este nivel es necesario el determinar como es que la función cumplirá con la estrategia de unidad de negocios correspondiente. Además, como es que ésta se integrará y se coordinará con las otras estrategias de las unidades funcionales.

Se dice que es en este nivel donde se produce la ventaja competitiva.

Una estrategia de manufactura corporativa solamente existe si cada negocio en que el corporativo se encuentra participando adopta la misma o una muy similar estrategia. Cada parte de la corporación debe seguir políticas similares.

La noción de que la manufactura puede ser un arma competitiva, mas que una simple colección de recursos poderosos y restricciones, no es nueva, aunque su practica no se ha generalizado. Para entender la contribución potencial que la función de manufactura puede hacer en el fortalecimiento de la posición competitiva de una firma, es necesario el mirar mas cercanamente la relación entre estrategia de manufactura y estrategia de negocio, y el cómo las actitudes y preferencias en las que se basa una estrategia de negocios, también sirven de estructura para una estrategia de manufactura.

El área de manufactura debe ser capaz de ayudar al negocio a hacer cosas que se consideran esenciales sin desperdiciar recursos en misiones de menor prioridad, porque si los recursos son diversificados a tareas de baja prioridad, algunas de las actividades que son realmente importantes simplemente no serian completadas. El sentido común nos sugiere que la manufactura debe jugar un rol igualitario junto con otras funciones en la definición de la estrategia de negocios. Esto significa que la alta gerencia debe consultar al área de manufactura para tener su perspectiva en los asuntos mas importantes sobre el negocio,

El proceso de estrategia debe ser un proceso continuo e interactivo, con entradas y perspectivas aportadas por los diferentes departamentos de la organización. Es sencillo para la manufactura jugar un rol activo, mas que reactivo, en las compañías que promueven la creatividad y la consistencia a través del tiempo.

Las causas de una superioridad basada en la competitividad presentan raíces comunes. Las más obvias son las tres bases primarias de la diferenciación en la competencia de productos manufacturados: costo relativo, calidad relativa e innovación relativa.

La diferencia en costo de dos productos similares producidos por dos compañías en diferentes países se debe tanto a la diferencia en la productividad de las compañías (su efectividad en transformación de trabajo, materiales y capital en productos terminados) y a la tasa de cambio entre las monedas de dos países. El costo de posicionamiento americano relativo a las firmas extranjeras no esta determinado por la rapidez en la productividad de una industria dada o una compañía mejora relativamente su tasa pasada, sino por la rapidez en que mejora relativamente su tasa con respecto a sus competidores.

Al examinar las causas del renacimiento de productividad de la industria americana en los 80s, nos lleva a enfocarnos sobre 3 factores fundamentales: expansión de mercados, reestructuración corporativa (adelgazamiento empresarial), y racionalización de manufactura.

Al examinar las diferencias en calidad existente dentro de la industria americana y japonesa, se puede encontrar que la tasa de fallas en la inspección de entrada de los productos americanos se mantuvo 20 veces mayor que la de los productos japoneses, y la tasa de falla en el campo se encontraba entre 3 y 25 veces más grande.

Por otra parte, en el caso de la inversión de capital, existía evidencia de que la productividad de la inversión en investigación y desarrollo en América continuaba en descenso.

Las causas de las fallas competitivas en América recaen sobre el comportamiento humano, especialmente en actitudes de los administrativos, capacidades y estrategias, y principalmente en las áreas de manufactura y desarrollo tecnológico. Se requiere una diferente forma de ver las cosas a través de la manufactura y tecnología. La competencia deberá enfocarse ahora sobre aspectos particulares del negocio, donde la compañía tiene que ser la mejor. Las compañías deben aprender a crecer sobre su propia tecnología y su misma gente adiestrada.

El propósito último de la estrategia administrativa es enfocarse sobre recursos, capacidades y energías de la organización para construir una ventaja sostenible sobre sus competidores a lo largo de una o más dimensiones de desempeño. Tal ventaja podría derivar por ejemplo, de la reducción de costos, un mayor desempeño del producto, mayor innovación de productos o un servicio superior. Dependiendo de la ventaja competitiva que se este buscando, deberán ser enfatizadas diferentes funciones corporativas. En nuestra época, las habilidades tecnológicas y organizacionales requeridas para producir productos mejor que alguno de los competidores son extraordinariamente difíciles de duplicar. Muchas compañías han descubierto que el "arma secreta" de sus competidores más fieros se basa no en un mejor diseño de producto, ingenuidad de un mayor mercado o fuerza financiera superior, sino en la habilidad de hacer productos relativamente estándares más eficientemente, más durables y con una más alta precisión.

Una vez que se haya decidido que tipo de ventaja competitiva la organización va a buscar, tiene que configurarse a si misma en la búsqueda de una manera en que pueda lograrse, y continuamente mejorar dicha ventaja competitiva.

En la etapa I las compañías consideran su organización de manufactura internamente neutra, su rol consiste en hacer únicamente lo que se debe sin ninguna complicación o sorpresa.

En la etapa II las compañías observan al exterior y piden a sus organizaciones manufactureras ser neutrales exteriormente, capaces de conocer los estándares impuestos por sus mayores competidores.

En la etapa III, la compañía se convierte en una organización manufacturera que soporta internamente otras partes de la compañía.

Por último, en la etapa IV, la compañía observa sus organizaciones de manufactura como de soporte externo, es decir, juega un rol fundamental al tratar de ayudar a toda la compañía a alcanzar una ventaja sobre sus competidores.

Las compañías de clase mundial (Etapa IV) tienden a crecer mucho más rápido y ser más rentables que sus competidores.

1) Tienen trabajadores y administradores quienes están bien preparados y son efectivos, de tal modo, que otras compañías se encuentran continuamente buscándolos para llevarlos fuera de la propia organización.

2) Es experta en el diseño y manufactura de equipo de producción y suplemento de equipo y esta continuamente buscando consejos continuamente sobre las posibles modificaciones a hacerse sobre el equipo.

3) Es más sensible que los competidores en responder a los cambios de mercado o cambios de precios, y en obtener nuevos productos.

4) Ser pionera en el diseño de nuevos productos que se encuentran a la par con el diseño de su proceso de manufactura, de forma tal, que la competencia elabora "ingeniería inversa".

5) Mejoramiento continuo de la planta, sistemas de soporte, y habilidades que fueron considerados "óptimos" o "estado de arte" cuando fueron introducidos, de forma tal que se incremente sus capacidades iniciales.

A las compañías que se encuentran en la Etapa IV no les agrada depender de organizaciones externas para adquirir experiencia. Estas compañías son dinámicas, compañías que aprenden. La atracción de utilidades a corto plazo puede orillar a una organización a sacrificar su salud a largo plazo. Por otra parte, las organizaciones actuales corren el riesgo al enfoque en la ciencia pura, de que la administración se base en la creación rígida de sistemas que impidan el aprendizaje continuo y la construcción de nuevas capacidades. Una tradición de mejoramiento continuo, un compromiso con el liderazgo técnico y la integración de la mentalidad de las artesanías empresariales serán siempre sinónimos de excelencia manufacturera y técnica.

La estrategias de manufactura no son solo acerca de tecnología. Tratan también acerca de la dirección de la gente, y el enfoque que se le da a sus esfuerzos, para coordinarlos en búsqueda de un objetivo determinado, que este de acuerdo con el objetivo general de la empresa.

Aparte de proveer de dirección y enfoque corporativo, una estrategia de manufactura también proporciona el vehículo para comunicar a todos los niveles de la organización lo que la división de manufactura esta tratando lograr y de que manera pretende hacerlo.

Por lo tanto, los principios básicos de la estrategia de manufactura implican que dependiendo del grado con el que las funciones en la compañía, sus sistemas de mejora, y esfuerzos esten alineados con las necesidades de sus mercados , repercutirán significativamente en su crecimiento general y sus utilidades, obteniendo así una ventaja comptitiva máxima. Siguiendo esto, una compañía debe de especificar cual será su ventaja competitiva, esto es, que es lo que quiere hacer mejor que sus competidores y entonces debe de articular como es que esto se llevará a cabo. Una de las razones que están detrás de la mala alineación es que la administración tradicional de la planeación corporativa le ha dado a la manufactura un rol de reactivismo, y esto lo han hecho muy bien los administradores ; es decir, la manufactura la han manejado al corto plazo, dependiendo de las tendencias que se dan en la demanada inmediata. El resultado de esto, es obvio ; la aplicación de cualquier estrategia se ve como una solución a un problema específico, y no como un paso a seguir para alcanzar la estrategia corporativa.

En la ausencia de una estrategia de manufactura bien definida que alinie las funciones y las acciones con las necesidades del mercado ; los riesgos mayores son : las posibles implicaciones financieras, el desarrollo del sistema, los requerimientos de entrenamiento y el tiempo para llevar a cabo los cambios. Este cambio puede llevar a la empresa a una posición totalmente diferente a la que el administrador desearía : fuera el negocio.

Tratar de dar una definición exacta de lo que es una estrategia de manufactura, es algo que por ser algo muy reciente todavía no se tiene, pero a continuación citaremos algunas de las más acertadas :

"La estategia de manufactura comprende un serie de decisiones concernientes al proceso y a la inversión en infraestructura, la cual a través del tiempo proveerá del apoyo necesario a los ganadores de órdenes y calificadores relevantes de los distintos segmentos del mercado." HILL.

"La estrategia de manufactura debe de actuar para soportar los objetivos corporativos, proveer de objetivos de manufactura que ofrezcan a la firma ventajas competitivas, y que se concentre en un patrón consistente de toma de decisiones dentro de las categorías clave para los recursos de manufactura." MARU.

"La estrategia de manufactura es una parte crítica de las estrategias corporativa y de negocios de la firma, comprendiendo un conjunto de objetivos bien coordinados y programas de acción dirigidos a asegurar a largo tiempo, un ventaja sostenida sobre los competidores. Debe de ser consistente con las demás estrategias de la empresa, así como con las otras estrategias funcionales." FINE AND HAX.

"La estrategia de manufactura es un patrón colectivo de decisiones coordinadas que actúan de acuerdo a la formulación, reformulación y desarrollo de los recursos de manufactura y proveen de una ventaja competitiva en apoyo a las iniciativas estratégicas generales de la firma o de la unidad estratégica de negocios." ROTH, GIFFI y SEAL.

"La manufactura funciona mejor cuando sus instalaciones, tecnología y políticas son consistentes con prioridades reconocidas de la estratégia corporativa. Solo entonces la manufactura puede ganar eficiencia sin desperdiciar recursos "mejorando" operaciones que no cuentan." HAYES y SCHMENNER.

"La función de manufactura de una compañía típicamente puede ser o un arma competitiva o una tumba para la empresa. Es de naturaleza neutral. La conexión entre la manufactura y el éxito de la corporación, es rara vez visto más que un logro de la alta eficiencia y los bajos costos. De hecho, la conexión es mucho más crítica y sensitiva. Muy pocos administradores están pendientes de que lo que aparenta ser una rutina de decisiones de manufactura frecuentemente termina siendo una limitante en las opciones estratégicas que la corporación tiene, llevando a la empresa, por medio de las instalaciones, el equipo, el personal y los controles básicos de la empresa a una postura no competitiva la cual puede tomar años en cambiarse." SKINNER.

La verdadera prueba de la estrategia es convertirla en realidad. Liderazgo estratégico significa trabajar con las personas para implementar las iniciativas estratégicas que nos llevaran al cumplimiento de los objetivos.

La razón fundamental del plan operativo es que la división de manufactura no actúe independientemente de otras divisiones. Debe existir un mecanismo que asegure que suficientes recursos, tanto humanos como materiales y financieros estén disponibles para implementar el plan.

Los analistas y estadistas que trabajan en las comunidades financieras o para organizaciones gubernamentales tienden a adoptar perspectivas macroeconómicas. Ellos categorizan a las tecnologías ya sea por industria o por los productos que ayudan a producir. Mientras que estas categorías pueden ayudarnos a conceptualizar inferencias acerca de las tecnologías de manufactura comúnmente usadas en estas industrias, son de poca ayuda para los gerentes que enfrentan decisiones tecnológicas especificas para los negocios individuales.

Para cada gerente, las palabras Tecnología de Procesos de Manufactura, tienen una variedad de significados. Generalmente se usa para designar a una colección de equipos, gente, y procedimientos o sistemas utilizados para producir los productos o servicios que constituyen el negocio de la firma. Sin embargo, hasta esta definición evoca demasiadas percepciones, dependiendo del nivel organizacional del individuó que pretende interpretarla.

El menor de los niveles, el más detallado, es el Técnico-Especialista, como el Ingeniero de Proceso o Ingeniero Industrial. En este nivel, la tecnología de manufactura principalmente envuelve a la transformación de materiales: la forma en la que los equipos y la gente hacen contacto directo con los materiales para producir el producto deseado. Estos procesos de transformación como el maquinado, fundido, terminado, y formado, son el foco de atención para los ingenieros de procesos. Los ingenieros industriales por otro lado, tienden a enfocares en los sistemas y procedimientos, como los layout físicos, flujo de materiales y diseño del trabajo. La mayoría de los negocios tienen adamás a otros tipos de especialistas que se dedican o otros varios aspectos técnicos del proceso, basándose en otras perspectivas.

El siguiente nivel, es de Gerencia de Operaciones. Este nivel incluye a los gerentes de manufactura, gerentes de planta, y gerentes de departamentos operativos. Su perspectiva acerca de tecnologías de manufactura principalmente refleja una preocupación por el control: como dirigir las operaciones individuales hacia el cumplimiento de las expectativas. El control es típicamente definido en los términos de la operación y la coordinación del equipo y los sistemas que son diseñados o seleccionados por especialistas técnicos.

El tercer nivel organizacional es el de la Alta Gerencia General, de las áreas de mercadotecnia y ventas, investigación y desarrollo, finanzas, y manufactura. Ellos buscan asegurar que la tecnología de procesos cumpla con los requerimientos de los clientes y proveedores de la firma. Aparte, su atención es dirigida a las implicaciones competitivas de la tecnología de procesos de manufactura, en contraste con los gerentes de operación, que se preocupan por el control, y los técnicos-especialistas, que se preocupan por los asuntos técnicos.

Se pueden clasificar los beneficios de la inversión de capital en nuevas tecnologías basándonos en dos perspectivas : cuantificables/ no cuantificables y tangible/ no tangible.

Existen etapas en la evolución de la manufactura en las empresas. Es necesario que el administrador se encuentre enterado y plenamente consciente de la etapa en la que su división de manufactura se encuentra, antes de intentar cualquier cambio a pequeña o gran escala, como una estrategia de manufactura.

Etapa 1.

Los encargados de la división de manufactura tienen una visión muy limitada de lo que esta puede hacer por la compañía. Su principal enfoque es darle a la manufactura un carácter de flexibilidad permanente, al mismo tiempo que permanece subordinada a las fluctuaciones del mercado y de las finanzas.

Etapa 2.

Las empresas de manufactura adoptan las practicas normales de la industria. Todos hacen lo que los demás hacen.

Etapa 3.

La empresa se da cuenta que la división de manufactura se encuentra sustentando o soportando los objetivos de la empresa y comienza a darle importancia estratégica.

Etapa 4.

La manufactura es vista como un recurso estratégico y es importante en la formulación de las estrategias organizacionales. Para analizar el fondo de la compañía se elabora un análisis de núcleo, después es necesaria la elaboración de un análisis más profundo que considere las partes más importantes en carácter estratégico en la empresa, como son, la tecnología, la infraestructura de manufactura, las sinergias humanas, locaciones, facilidades, capacidad de planta, logística y las funciones clave.

Dentro de este análisis más profundo hay que considerar los errores del pasado y las experiencias, así como las opiniones de los empleados de piso los cuales pueden definir con más claridad y debido a su experiencia en el campo las áreas problemáticas con más facilidad, así como las cosas que se pueden hacer diferente y mejor y que es lo que esta impidiendo que se realicen así ahora.

Para llevar a cabo un plan de estrategias de manufactura se utilizan tres mecanismos:

El propósito de un plan operativo de estrategias de manufactura es:

El modelo que contiene a una estrategia de manufactura se puede apreciar en la figura 2. Este
concepto muestra a la estrategia de manufactura como :

Las áreas de decisión examinan el dominio sobre el cual la manufactura selecciona de entre un grupo de alternativas y de implicaciones estratégicas que determinada selección implica. Las prioridades competitivas se centra en las ramificaciones estratégicas de las metas de manufactura y sus objetivos.

La taxonomía de las áreas de decisión es un intento de clasificar las diferentes decisiones individuales que realiza manufactura con el fin de identificar implicaciones estratégicas a largo plazo.

La clasificación de las áreas de decisión se divide en dos, la clase llamada estructural y la infraestructural. Las decisiones estructurales se centran en preguntas hacer de gasto de capital, mientras que las decisiones infraestructurales, se centran en preguntas más operacionales.

Se puede comparar las decisiones estructurales y las no estructurales, con el hardware y el software computacional. Mientras que el hardware aparenta ser el tipo de decisión más importante, el software resulta al final de cuentas igual de importante y crítico.

Como se mencionó anteriormente, el segundo componente de la estrategia de manufactura son las prioridades competitivas. La clasificación de las prioridades competitivas se centra en las ramificaciones estratégicas de las metas y objetivos. Las prioridades competitivas en manufactura son las siguientes:

Proceso de Inversión de Capital.

Las compañías han establecido feroces batallas con competidores que continuamente cambian de posiciones, introducen productos nuevos, atraen nuevos mercados y adoptan nuevas tecnologías de procesos. Una compañía que ha perdido su posición en el mercado actual, tiene que gastar mucho más en recursos al tratar de reposicionarse, que de otra forma no hubiera sido necesario si la inversión se hubiera establecido en un principio.

El tiempo más rentable para una compañía ocurre cuando la compañía para de invertir y se dirige hacia acciones propias del negocio. Desafortunadamente, muchas compañías tratan la elección de la tecnología de manufactura como un tópico nostálgico. Lo que se requiere es una decisión de la administración, basada en una estrategia clara conceptualizada, sobre si una alternativa es preferible u otra en términos de su impacto en el largo plazo para la salud y vigor de la empresa.

El secreto de construir capacidades de manufactura de clase mundial recae muchas veces en hacer numerosas pequeñas inversiones sobre un largo período de tiempo. Tales inversiones tienden a reventar, en un modo de empresarial, desde los niveles más bajos de la organización. Muchas compañías tienden a enfocar mucha atención a invertir más en ellas mismas que en las implicaciones a largo plazo de tal inversión.

Una mejor comprensión de los clientes proporciona una visión de como la inversión genera valor, y una comprensión de las nuevas capacidades es esencial para alcanzar una ventaja competitiva y mantenerse al frente de ella. En un medio ambiente competitivo es importante observar el producto en términos de una ganancia de las características que influencian la elección de los clientes: su desempeño, costo, disponibilidad, etc. Definir las características importantes del producto requiere una comprensión cuidadosa de los clientes de la firma como de las dimensiones técnicas del producto.

El reto para la manufactura es ser posible reaccionar rápidamente a nuevas posibilidades en un lugar de mercado y soportar el desarrollo de nuevos productos con nuevo hardware y software. Una proposición de inversión debería ser vista como parte de una secuencia de inversiones y oportunidades que llevará a la firma a un camino sobre una estrategia particular.

La organización de manufactura debería ser el pegamento que mantenga a las prioridades de manufactura en su lugar y convierta a la función de manufactura en una arma competitiva. La forma en que manufactura escoge organizarse por si misma también tiene implicaciones directas para el énfasis a seguir sobre diferentes dimensiones competitivas. Ciertos tipos de estructuras organizacionales están caracterizadas por una alta flexibilidad, otras refuerzan la eficiencia y estrechan el control, y unas más promueven la dependencia.

Dentro de los principios del diseño organizacional se encuentra el principio de: Dividir y Conquistar. Poca gente puede realizar una amplia gama de tareas bien elaboradas, por lo que la especialización es requerida. El segundo mayor principio del diseño organizacional moderno es que tanto como sea posible la responsabilidad de un administrador debería igualar su autoridad.

Una cultura corporativa que conduce a un énfasis en el crecimiento productivo posiciona los objetivos organizacionales sobre los intereses personales. Existen diez roles importantes que el personal de staff puede llevar a cabo dentro de una organización manufacturera: Auditar, revisar y evaluar el desempeño de la unidad operativa, comunicaciones, coordinación, consultar, entrenamiento de la administración y desarrollo profesional, programas especiales, representación de la línea administrativa en las revisiones financieras corporativas, desarrollo de procesos avanzados, sabiduría de gurú.

El staff en la organización deberá ser observado como un grupo de soporte, no la aristocracia de la organización de manufactura.

En una organización enfocada al producto, la autoridad se encuentra altamente descentralizada, la cual tiende a ser más reactiva a necesidades de mercado y más flexible cuando se introducen nuevos productos. Por otra parte, la organización enfocada al proceso, las plantas individuales no se dedican típicamente a las líneas de productos o productos individuales, sino que a uno o más etapas del proceso.

La gente está mas acostumbrada a hacer lo que se espera que sea inspeccionado. Cuando los administradores recopilan datos de un proceso de manufactura, tienen varios propósitos en mente, los cuales caen en tres grupos básicos:

Administración de procesos, administración del negocio y reportes externos.

Los costos de operar una planta de manufactura son recolectados y divididos en dos categorías: aquellos que varían directamente y aquellos que no, pero requieren ser capturados para la producción de cualquier producto.

Los sistemas de control interno de la mayoría de las compañías hoy esta dominada por mecanismos de medición directa del trabajo y utilización de las máquinas. El éxito a largo plazo depende en ser mejor y mejor: el aprendizaje continuo y la aplicación de nueva tecnología para mejorar el desempeño. Es por esto que la manufactura necesita un sistema de medición que provea una perspectiva de la dirección y tasa de mejora. Todo reporte debería:

1) Capturar la satisfacción de una necesidad específica importante en un tiempo justo.

2) Debería basarse en la información disponible más objetiva y relevante

3) Debería ser simplemente suficientemente comprensible, creíble y usable dentro de la organización.

Al crear una ventaja competitiva en manufactura, el único estándar de comparación que realmente importa es el desempeño de los mejores competidores (actuales o potenciales). Así, un sistema de medición del desempeño efectivo deberá proveer una visión de como la compañía se compara con sus mejores competidores con respecto a capacidades de manufactura sobre las que la estrategia de manufactura es basada.

Un análisis competitivo contiene tres elementos: El primero es la revisión de los patrones de decisión fundamentales de la compañía en manufactura, para ver como son trasladadas las capacidades de manufactura en una ventaja competitiva. El segundo es un análisis del impacto de manufactura sobre las ventas, inversión y rentabilidad. El tercero, es una compilación de datos de comparación con la mejor de la competencia para evaluar las actividades de manufactura claves; esto indica el potencial de mejoramiento.

El primer paso en el enfoque recomendado para analizar patrones de decisión de una manufactura competitiva es identificar un número relativo pequeño de competidores quienes son representativos de los mayores modos de competencia en la industria.

La administración ejecutiva debería preguntarse a sí misma: ¿"Que tan bien la manufactura soporta nuestra estrategia de negocios?" Y "¿En qué forma la manufactura crea una ventaja competitiva para nosotros?"

Un sistema de medición de la competencia efectivo también necesita proveer información sobre como las decisiones en manufactura se combinan para influenciar en el desempeño del negocio. El segundo elemento del análisis competitivo de manufactura, es un análisis financiero de los roles de manufactura en las utilidades del negocio como un todo. Lo que es necesario son datos del desempeño competitivo en actividades específicas que son centrales a la misión de la operación; este es el propósito de una técnica llamada benchmarking competitivo.

Una ventaja de manufactura que puede llevar a la competencia internacional deberá ser construida sobre fabricas de alto desempeño: fábricas que puedan ofrecer alta calidad, rapidez en el tiempo de entrega, y bajo costo de entrega. El desempeño superior no es alcanzado a través de nuevo equipo, administración habilidosa, o trabajadores altamente motivados y aislados; es el producto también de aciones concretas mantenidas en un nivel muy práctico.

La productividad y la calidad una vez se pensó que se encontraban en conflicto: más alta calidad podría ser alcanzada a través de mayor inspección, mas procesamiento, o tolerancias más rígidas, (todo lo que reduciría la productividad). En las organizaciones de alto desempeño encontramos que una mayor calidad y mayor productividad van mano a mano; de hecho, una refuerza a la otra.

Es generalmente creído que la clave para la mejora de la productividad es la inversión en equipo nuevo. Esta claro que la inversión de capital es esencial para el crecimiento sostenido en el desempeño a través de largos períodos de tiempo. De mayor significancia es el impacto que la inversión de capital juega en el manejo continuo de mejoramiento a través de la organización de producción.

Aunque la inversión de capital tiene un impacto negativo en el desempeño a corto plazo, el tamaño y duración del impacto depende en como la introducción de nuevo equipo es llevada a cabo. En el caso donde los supervisores y los operadores de línea fueron ampliamente entrenados y relativamente independientes de los servicios de soporte de staff o corporativos, las introducciones fueron más efectivas.

De la experiencia de las compañías que han podido mejorar su desempeño de manufactura significantemente a través de un mejor diseño, se hace mención a dos enfoques: reducción de la complejidad de las partes y la integración de procesos de diseño con el diseño del producto. La complejidad es el enemigo de la consistencia, y la consistencia en el proceso es esencial para una producción de alta calidad. El reducir la complejidad a través del diseño del producto, puede llevar a mejoras en calidad y productividad.

Reducir la tasa de rechazo de producto implica una mayor calidad y un menor consumo de materiales y trabajo. Lo que es más interesante es que reducir el desperdicio de materiales mejora la productividad más allá de lo que uno esperaría del simple ahorro de materiales. La observación es simple: una actividad que no produce un valor agregado para el cliente es un desperdicio (sean materiales gastados, movimiento innecesario, tiempo de espera o mal funcionamiento de las máquinas). Casi invariablemente, al disminuir el inventario de producción en proceso se gana en rapidez, más puntualidad en el tiempo de entrega y disminuye la tasa de desperdicio, además de disminuir los costos principales.

Una variedad de acciones administrativas pueden confundir o enturbiar una operación de la fábrica. Entre estas está la falla en la variación de la tasa de producción, búsqueda frecuente en el campo de órdenes, cambios en el personal asignado a una máquina o parte del proceso, adherencia de nuevos productos al azar o cambio en las especificaciones de los productos existentes, o adherir o alterar el equipo usado.

Las ordenes de cambio de ingeniería típicamente especifican el cambio en los materiales a ser utilizados en la producción de un producto, el proceso de manufactura empleado o en las especificaciones mismas del producto. Muchas compañías se beneficiarían en reducir el promedio de ordenes de cambio de ingeniería a las que deben responder en un período de tiempo.

Una perspectiva sistémica en la administración de una fábrica es importante debido a que muchas actividades administrativas críticas comparten raíces comunes. Una de las más importantes tareas de la administración es prevenir la confusión o mitigar los efectos de daño potenciales de actividades que causen confusión.

Varios gerentes, cuando se les pregunta acerca de la relación entre mercadotecnia y manufactura en sus compañías, generalmente la describen como problemática y contingente, y en el mejor de los casos como ambivalente.

La integración de mercadotecnia y manufactura es un proceso iterativo. La compañía debe monitorear continuamente el mercado, el producto, la manufactura, y los desarrollos tecnológicos para asegurarse que esta integración sea perseguida por toda la organización.

El diseño de una tecnología de proceso de manufactura no debe ser un una respuesta apresurada a la selección del mercado o al diseño del producto. Debe de ser configurada alrededor de las necesidades de un diseño de producto en particular y una estrategia competitiva, mientras explota la disponibilidad de tecnologías de manufactura potencialmente aplicables.

Mientras que los modelos tradicionales de productividad típicamente asumen que la unidad de costo, o las horas de trabajo, pueden ser reducidas en un porcentaje predecible sobre un periodo de tiempo, la curva de experiencia asume una relación entre las horas de trabajo por unidad y las unidades acumuladas producidas: horas por unidad son reducidas en un cierto porcentaje cada vez que el volumen aculado se duplica.

Las mejoras en la productividad en el trabajo en una operación de manufactura son usualmente medidas mediante el cociente del porcentaje de horas requeridas para producir una unidad durante una unidad de tiempo dada, entre el porcentaje de horas de trabajo requeridas en ese mismo lapso de tiempo. Entonces, mientras una curva de aprendizaje mide la mejoría en las horas de trabajo por unidad logradas en un incremento especifico en el volumen acumulado, la productividad del trabajo se mide en la reducción en horas de trabajo por unidad logradas en un periodo especifico de tiempo.

La relación entre el paso de mejoría de productividad, como se definió, y el paso de aprendizaje reside en el periodo de tiempo requerido para doblar la salida acumulada.

La línea de aprendizaje es simplemente una extensión de la función de progreso de manufactura, donde la relación de interés es entre el costo por unidad y volumen acumulado.

El propósito primario del uso de curvas de aprendizaje en la alta gerencia concierne al desarrollo de programas de reducción de costos como parte del presupuesto de la firma y un proceso de planeación a largo plazo. Conceptualmente, la curva de experiencia aparentemente cumple con las expectativas para el desarrollo de tales planes, pero casi nunca es explotada. En vez de esto, las reducciones en costo tienden a verse como una actividad a corto plazo o táctica, mientras que las curvas de aprendizaje tienen un carácter de largo plazo y estratégico. Un segundo uso de las curvas de experiencia es en el desarrollo de las estrategias de manufactura y para el desarrollo de estrategias corporativas.

La curva de experiencia también posee implicaciones significativas para la integración vertical y la diversificación horizontal.

La teoría de la curva de experiencia/aprendizaje ha recibido considerable atención. Un numero mayor de compañías han basado sus filosofías de estrategia en esta teoría, y algunos la han encontrado bastante instructiva. Otros, mientras buscaban entender el concepto, tendieron a ser escépticos de su valor y han usado otros conceptos como la base de sus estrategias de negocio o corporativas.

Esta herramienta fue desarrollada por Padillo y Nuño, y ha sido utilizada eficazmente para el grado de alineación entre la estructura de manufactura y las estrategias del negocio.

Consiste en la realización de 5 módulos, que se describen a contiuación.

Entre los temas que hace tiempo han dividido a los economistas, ejecutivos de negocios, abogados y hacedores de políticas, ninguna tan marcada, sospechosa y con motivos escondidos que la pregunta de que si la integración vertical es buena, tanto para las compañías como para la comunidad.

Las compañías usualmente se ven atraídas por la integración vertical por una de dos razones: Para incrementar sus ganancias o para mejorar su control sobre alguna parte del medio ambiente de su negocio.

El motivo de las utilidades, usualmente es él mas obvio, es una extensión natural del argumento familiar de comprar contra hacer: uno puede absorber el margen de utilidad, eliminando el costo de mercadotecnia incluido en la relación cliente - proveedor normal, y usualmente se reducen los costos de logística también.

El motivo del control es más subjetivo pero es usualmente una combinación de "Somos buenos productores entonces debemos de ser capaces de llevar a cabo esa operación mejor que cualquier otro" y "Si llevamos a cabo eso, será mucho mas aportador a nuestros objetivos y estrategias que si se lo dejamos a algún otro cuyos objetivos nos difieren en algún punto".

Se dice que el camino al infierno se encuentra pavimentado con buenas intenciones. Se sospecha que también esta manchado de naufragios de innovaciones tecnológicas prometedoras que nunca funcionaron. Porque algunas compañías tienen éxito en la introducción de nuevos procesos tecnológicos mientras otras experimentan dificultades extremas. Porque algunas compañías que poseen historiales de exitosas innovaciones de repente experimentan problemas con una nueva innovación.

Se trata de hacer a los riesgos asociados con el cambio de procesos tecnológicos menos amenazadores, poniéndolos en un marco que ayuda a los gerentes a entender cuando y como, los cambios se hacen ciertamente necesarios.

Al abrirse los mercados emergentes a la competencia global, los consultores e investigadores extranjeros se encuentran continuamente presionando a dichos grupos para conformar prácticas del Oeste transmitiendo su forma y manera de llevar a cabo actividades en los negocios.

Las compañías de Oeste toman como garantía ciertas instituciones que soportan sus actividades de negocios, pero muchas de estas instituciones se encuentran ausentes en otras regiones del mundo. Al no tener una regulación de seguridad efectiva y firmas de capital asociadas, las compañías no podrían llevar a cabo sus finanzas adecuadas. La comunicación con los clientes se torna difícil cuando la infraestructura local es pobre y el comportamiento del gobierno es impredecible y puede retrasar cualquier operación. Las compañías en los mercados emergentes deberían llevar la responsabilidad de un amplio rango de funciones para hacer negocios efectivamente.

Como resultado, las compañías deben adaptar sus estrategias de manufactura dentro de su contexto institucional; producto, capital, mercado de labores, sistema regulatorio y otros mecanismos. Los mercados emergentes sufren de instituciones débiles en casi todas estas áreas.

En el caso de los mercados de producto, los compradores y vendedores usualmente sufren de una severa crisis de información por tres razones principales: Primero, la infraestructura en comunicaciones en los mercados emergentes se encuentra frecuentemente subdesarrollada. Segundo, aún cuando la información de productos se encuentre en varios lugares, no existen mecanismos que corroboren las aclamaciones hechas por los compradores. Tercero, los clientes no poseen mecanismos de retroalimentación si un producto no se entrega como se promete.

Como resultado de esta falta de información, las compañías en los mercados emergentes encaran costos mucho mayores en la construcción de nombres y marcas confiables que sus contrapartes en economías avanzadas.

• 1.- Planeación de la capacidad: La capacidad productiva afecta la oportunidad de mercado. La estrategia de capacidad y sus decisiones pueden ser usadas para influir en la competencia, así como a la penetración de mercado.
• 2.- Tecnología de Procesos: El cambio de tecnología y la creación de nueva tecnología presenta una oportunidad para una mejora significativa de la ventaja competitiva de la firma.
• 3.- Planeación de Procesos: El tipo y el tiempo esparcido entre los procesos de producción deberían ser consistentes con las prioridades de la firma, y ligado a los requerimientos de su mercado. El proveer más efectivas capacidades de procesos es más difícil al cambiar las tecnologías, pero ofrece ventajas estratégicas mayores.
• 4.- Planeación del Producto: Mayor diversidad de productos y competencia basada en el tiempo están siendo cada vez más importantes, haciendo énfasis en un lead time más corto para una introducción de un producto o modificación.
• 5.- Administración de la calidad: La calidad del producto se ha convertido en un tópico importante, al demandar los mercados domésticos y globales mayor calidad.
• 6.- Localización: Las decisiones de localización pueden influenciar grandemente el costo y el servicio al cliente. Frecuentemente, la localización global ofrece ventajas de costo, mercado y políticas.
• 7.- Acomodo: El diseño y acomodo eficiente en la planta de los recursos de manufactura pueden facilitar la reducción de acarreo de materiales y lead times del producto, llevando así a una mejora del servicio del cliente y mayor utilidad.
• 8.- Planeación y Control de Manufactura: Enfoque como MRP, Drum-Buffer-Rope, y JIT ofrecen muy diferentes métodos y resultados. La estrategia clave a usar y el medio ambiente es inestable, pero puede crear altas retribuciones o pérdidas.
• 9.- Desarrollo Organizacional: Administrar la estructura de la organización provee una oportunidad para un más rápido y efectivo cambio desde la organización por sí misma.
• 10.- Fuerza de Trabajo: Las nuevas tecnologías y las presiones competitivas requieren una fuerza de trabajo con mejores habilidades y motivación de tal manera que pueden llevar a cabo los objetivos de manufactura globales.
• 11.- Estrategia de Manufactura: Establece objetivos para elaborar decisiones.
• 12.- Interfuncionalismo: La competencia basada en el tiempo y el énfasis en la calidad e innovación demanda mejor coordinación interfuncional.

Una vez que el sistema de manufactura ha sido diseñado para soportar el mercado y las estrategias de la corporación, hay un paso clave en el cual la compañía seleccionará las herramientas, conceptos, y técnicas con la finalidad de ser mejor en algunas áreas específicas o en todas como las Empresas de Clase Mundial. La selección de la táctica es la etapa desde donde el administrador empezará a hacer algo y comenzará a implementar la estrategia. La tarea principal en este punto es dar prioridades y seleccionar de entre las distintas acciones, conceptos, técnicas y herramientas requeridas para lograr la estrategia propuesta. Entre las tácticas a seleccionar están :

• 1.- Compras: Los costos de materiales son una proporción incremental del costo de los bienes vendidos, alcanzando del 50 al 60% del costo total de producción.
• 2.- Planeación de la Producción: Requerimientos más estrictos para una fuerza de trabajo estable y tiempos de entrega cortos mejoran la toma de decisiones en la tasa de producción y el inventario esencial del producto.
• 3.- Administración de Distribución: 20% de los costos de bienes vendidos consistirían en costos de distribución.
• 4.- Administración de materiales: Integrar planeación, compras y manufactura dan un énfasis en el enfoque total del sistema, que en turno puede eliminar ineficiencias de subsistemas y otras reducciones asociadas.
• 5.- Programación maestra de la Producción: El incremento de requerimientos para entregas más flexibles y en tiempos más cortos, y una producción más estable, obligan a una programación maestra de la producción más estable.
• 6.- Control de Inventarios: Los costos de inventarios son más altos hoy y deben ser cuidadosamente controlados.
• 7.- Sistemas de Control y Planeación de Manufactura: La coordinación de productos complejos y procesos requieren un buen entendimiento de los sistemas de control de planeación y manufactura. Tales sistemas son difíciles de implementar, pero pueden mejorar significativamente el control y el desempeño competitivo.
• 8.- Programación: Con un incremento en la flexibilidad requerido de productos cada vez más complejos, una localización y programación de recursos es esencial para mantener el servicio al cliente.
• 9.- Control de Calidad: Existe un mayor énfasis en crear con calidad un producto. La inspección de los defectos en la materia prima y el control de procesos durante la manufactura pueden llevar a una firma a ser más competitiva.
• 10.- Supervisión de la Fuerza de Trabajo: Existe un mayor énfasis en aumentar la productividad y efectividad del trabajo, el cual puede ser obtenido a la mejora la motivación y la administración de la misma fuerza.
• 11.- Mantenimiento: La necesidad de mejora de la calidad y menor tiempo de entrega, demanda mayor capacidad de procesos y menos tiempo fuera de planeación. El mantenimiento mejorado es una clave para satisfacer esta necesidad.

Se puede observar claramente y especialmente entre compañías de manufactura multinacionales, que el enfoque y énfasis de las firmas sobre las estrategias y prácticas de manufactura es similar en todo el mundo. Por ejemplo, Jay Kim, profesor de la Universidad de Boston reporta que de una encuesta de tópicos de manufactura, la prioridad de manufactura en Japón, Estados Unidos y Europa es el desarrollo de nuevos productos y punto.

El profesor Clay Whybark de la Universidad de North Carolina, reporta que las compañías textiles y de maquinaria pequeña del Norte América y el Oeste de Europa difieren muy poco en sus prácticas de manufactura tales como pronósticos y métodos de administración de los materiales. Segundo, y más importante para los practicantes, parece que existen algunas indicaciones sólidas y tempranas de que las prácticas exitosas son bastante similares en todo el mundo, sin importar la región económica. Por ejemplo, el profesor Peter Ward, de la Universidad de Ohio, reporta que las estrategias de manufactura exitosas son muy similares en Singapur y en Estados Unidos. Mientras más dinámico será el medio ambiente del negocio, las compañías más exitosas enfatizan en estrategias competitivas de calidad, flexibilidad y desempeño.

La mejora en la repartición del mercado es también significantemente beneficiada por cambios positivos en la velocidad de nuevos desarrollos de productos, tiempos de entrega y servicio al cliente, el cual, en turno, es llevado a cabo por una manufactura computarizada. Sin embargo existen algunas diferencias alrededor del mundo también. En particular, las compañías pequeñas y medianas tienden a no seguir dichos patrones o cuando menos, se comportan de cierta manera diferente. ESTADOS UNIDOS

Las máquinas herramientas son el principal bloque de construcción en una larga cadena de manufactura. La manufactura de clase mundial en Estados Unidos no puede existir si no existe una base doméstica de clase mundial de máquinas herramientas.

Hasta hace únicamente diez años, Estados Unidos era el número uno en la producción y consumo de maquinas herramientas. Hoy en día, los Estados Unidos son el quinto mayor productor y el tercer más grande consumidor.

La industria de las máquinas herramientas es considerada un indicador esencial de la condición de la economía de E. U. Sobre esta base, la economía de manufactura de Estados Unidos se encuentra en declive.

Para lograr invertir esta declinación, se necesita una póliza de impuestos que de fuerza a la inversión en equipo de manufactura. Tal como se ha dicho muchas veces, se tiene mucha tecnología pero no se sabe como aplicarla o administrarla.

La verdadera amenaza no es que los manufactureros extranjeros tengan mejor manufactura que Estados Unidos. Es que los Asiáticos y Europeos tienen una infraestructura capaz de lograr mejoras constantes necesarias para mantenerse competitivos.

Estados Unidos necesita una estrategia industrial que tenga sentido, en vez de una póliza presente. Se necesita una estrategia, no una póliza industrial donde el gobierno escoja a los ganadores y perdedores mandada de arriba a abajo.

Los americanos necesitan entender mejor las áreas que afecta el sector manufacturero ensamblada en la cadena alimenticia y es sujeta al mismo efecto dominó. El restablecer la competitividad manufacturera tomará de diez a quince años y requerirá fondos y esfuerzos sustanciales. No se llegó hasta esa posición en una noche y no se remediará el problema en una sola.

Al tratar de alcanzar los objetivos, una compañía elabora numerosos programas de crecimiento, tales con TQM, JIT, producción y DFM, etc. Simplemente por adoptar la manufactura a través de JIT o TQM no constituye una estrategia para alcanzar una ventaja competitiva. Cómo espera una compañía alcanzar cualquier ventaja competitiva si su objetivo es únicamente ser tan bueno como sus competidores más fuertes. La estrategia de manufactura se integra con la competencia y el aprendizaje organizacional. La mayoría de las compañías se enfocan más en la forma que en la sustancia, las técnicas y capacidades que hacen posible que una fábrica mejore a través de varios programas implementados. La clave para el éxito a largo tiempo es ser capaces de hacer ciertas cosas mejor que tus competidores.

En un medio ambiente estable, la estrategia competitiva es mantener una posición y enfocarse en una estrategia de manufactura que haga posible defender dicha posición. En medios ambientes turbulentos, el objetivo de la estrategia suele ser flexibilidad estratégica.

El trabajo de manufactura es proveer dicha capacidad. Las compañías tienen diferentes fuerzas y debilidades y pueden escoger diferenciarse ellas mismas de sus competidores de diferente manera, de igual forma, los diferentes sistemas de producción, tienen diferentes características operativas.

El marco general de Skinner para la manufactura estratégica se basa en la noción de un ajuste estratégico: un sistema de manufactura de una compañía debería reflejar su posición y estrategia competitiva. El enfoque provee medios para alcanzar este ajuste y una disciplina para mantenerlo enfrente de grandes oportunidades. Y el ciclo de vida del producto en proceso ayuda a guiar los ajustes en la estrategia y los sistemas que serán requeridos en el mundo cambiante. Los estrategas de manufactura han argumentado que los diferentes sistemas de producción exhiben diferentes características operativas: algunas buenas a costos bajos, otras a alta calidad y otras a más rápidos tiempos de entrega.

Los sistemas flexibles de manufactura emergentes, los cuales hacen aparentemente posible para las fábricas producir una amplia gama de productos con la menos eficiencia posible, también parecen eliminar la necesidad de fábricas enfocadas. Las compañías Japonesas han creado excelentes capacidades de manufactura, pero no parecen mantener un enfoque firme sobre la competencia.

Al observar diferentes programas de mejora como soluciones a problemas competitivos específicos, los administradores no visualizan el verdadero poder de estos programas: su habilidad para construir nuevas capacidades. Así, un rol clave para una estrategia de manufactura es guiar la selección de programas de mejora. El pensar en TQM, JIT y otros programas de manufactura no como fines en si mismos, sino en términos de sus capacidades requiere y lleva a pensar diferente sobre las soluciones.

La estrategia de manufactura no puede confinar por sí misma elecciones a corto plazo entre prioridades conflictivas como costo, calidad y flexibilidad. Las compañías capaces de transformas sus organizaciones de manufactura en verdaderas ventajas competitivas son aquellas que pueden llevar a cabo varios programas de mejora sobre el objetivo global de seleccionar y desarrollar capacidades operativas únicas. Esto debe comenzar con la idea de que la manufactura le da valor a la empresa permitiendo hacer mejor ciertas cosas que sus competidores, tal es el caso de flexibilidad e innovación. Las grandes estrategias de manufactura se construyen sobre habilidades y capacidades únicas, no sobre inversión en edificios, equipo o individuos específicos.

Es comúnmente aceptado que las mas grandes virtudes alemanas son su disciplina y su voluntad para trabajar duro. Ninguna es necesariamente cierta. El ausentismo es un gran problema en Alemania.

Sin embargo, otros dos valores son generalmente observados, los alemanes son limpios y meticulosos. Desde el punto de vista del gerente de producción industrial, estos valores son mucho mas importantes que la disciplina y el trabajo duro.

La obsesión alemana con la limpieza y la meticulosidad los ha llevado a un lugar de trabajo ordenado y a una preocupación constante a hacer todo bien. Esta meticulosidad lleva a los trabajadores alemanes a tener un cuidado extra e insistir en que lo que sale de sus talleres o fabricas es lo mas cercano a la perfección posible. Tal vez es mas importante el dato de que los gerentes exigen desde lo mas profundo que las cosas estén bien hechas.

Ellos poseen un sistema de administración que busca conscientemente el mantener la fuerza tecnológica a través de la jerarquía gerencial.

Ellos utilizan un sistema de aprendizaje tradicional aprendiz – maestro, que les provee de una base que los alemanes llaman "competencia de bajo nivel". Esto les da una gran gama de trabajadores con eficiencia y aptitudes que mantienen una actitud artesanal sobre su trabajo, y tan bien versados en los fundamentos teóricos, que se adaptan fácilmente a las nuevas tecnologías de procesos.

Exhiben una intensa orientación al producto y al consumidor, que se enfoca tanto en las necesidades individuales de cada cliente y en la entrega a tiempo, ingeniería sólida, trabajo cuidadoso, y servicio posventa eficiente.

Se sienten en una intensa presión competitiva, y como resultado, están dispuestos a aceptar menores márgenes de utilidad y retorno de capital.

La orientación de su administración es dirigida a el crecimiento a largo plazo y a la estabilidad de la firma. En vez de ser recompensados primeramente por los resultados a corto plazo, se espera que los gerentes se involucren en actividades, como investigación y desarrollo, que dan resultados a largo plazo.

La combinación de competencia técnica tanto a nivel gerencial como operativo hace posible un lazo muy fuerte entre la administración y el piso. Este es un lazo totalmente diferente del logrado por los intentos altamente publicitados y diseñados para mostrar que la administración se preocupa por los obreros, o que se interesa en lo que los obreros piensan acerca de la calidad y su control, mejoras en los procesos entre otras.

En las plantas alemanas es común para varios altos gerentes hablar directamente con los obreros acerca de sus tareas especificas. Ellos son capaces de involucrar a los obreros en discusiones inteligentes acerca de los aspectos técnicos de su trabajo. Los obreros usualmente sienten un gran orgullo por su tarea y les encanta discutir largamente sobre las consideraciones técnicas de ella.

Durante los 70’s, la imagen mundial de una empresa japonesa sufrió un cambio total. En los 60’s el estereotipo era de un taller hormigueante de personas con bajo salario y bajos aptitudes tratando de imitar a mano, con un gran esfuerzo y con poco éxito, lo que los grandes maestros americanos y europeos estaban haciendo con sofisticados equipos y procedimientos. Hoy en día, enfrentándose al éxito de los productos manufacturados japoneses alrededor del mundo, y reconociendo que sus competitivos precios siempre viene acompañados de calidad superior, los Estados Unidos y Europa buscan explicaciones del progreso de Japón en la operación de modernas fabricas operadas por robots y robots humanos. El aspecto mas fuerte de las fabricas japonesas, por lo menos inicialmente, es su excepcional pulcritud, silencio y orden. Estas características parecen trascender el tipo de industria, la edad de la compañía, su locación geográfica, o si es o no una subsidiaria de una compañía estadounidense. Claramente no es accidental, tampoco es una simple reflexión de las normas culturales de la sociedad japonesa, que da un gran valor a la limpieza y al orden.

Que esta preocupación tan arraigada por el orden sea transferida a el sitio de trabajo no es de sorprender. Sin embargo, es un choque placentero para la mayoría de los administradores estadounidenses cuando pisan una fabrica japonesa. Los uniformes de los trabajadores siempre están limpios, sus maquinas están limpias, y los pisos alrededor de sus maquinas están limpias. Las reas de descanso están localizadas en el centro y muy bien decoradas e inmaculadas.

Las observaciones muestran que no hay factores mayores detrás de los procesos de manufactura japoneses. Parece que se refieren mas a las relaciones de cooperación entre los gerentes, trabajadores, proveedores y clientes, la cual se basa en el respeto mutuo.

La combinación de este espíritu cooperador, y la fiera competencia en su medio ambiente, lleva a las compañías japonesas a aceptar menos ganancias y a buscar continuamente por oportunidades para mejorar su desempeño través de la organización de la manufactura: mejoría de equipo, mejores sistemas, trabajadores con mejores aptitudes. Estas actividades raíz son llevadas a cabo por la mejor administración disponible. No hay formulas mágicas involucradas, solo progreso sostenido en pasos pequeños, prestando atención a los fundamentos de la manufactura, y dejando que estos fundamentos busquen nuevas oportunidades por si solos, siempre presionando por los limites de lo que uno puede hacer , y persistentemente buscando ese pequeño agujero por donde colarse a la resistencia de la competencia.

De hecho, muchas de las cosas que las compañías japonesas han hecho para mejorar su posición competitiva estratégica, aparece ante los extranjeros como relativamente sencillos detalles operativos. Pero el impacto acumulativo de estos detalles puede ser substancial. Mediante la negación de separar lo estratégico y lo operacional, los administradores japoneses han convertido sus operaciones de manufactu8ra en armas competitivas estratégicas.

Por "Arquitectura" del sistema manufacturero incluye el hardware, los flujos de materiales y de información las reglas, políticas y procedimientos para coordinarlos y la filosofía administrativa que cubre a todas estas, la cual determina de manera importante la productividad de las personas, la calidad de los productos y la respuesta de la organización a las necesidades de los consumidores. A pesar de lo que parezca, las organizaciones de alto desempeño, raramente son competitivas gracias a su hardware como elemento aislado, la organización es competitiva por todos los elementos mencionados trabajando de manera coordinada y eficiente, no por tener un equipo muy bueno ya es condición irreversible a tener una ventaja competitiva superior.

Desarrollar una arquitectura para la manufactura, comienza con el establecimiento de las diferentes metas que la organización quiere desarrollar. Después, debemos determinar que actividades transformarán realmente el producto, digamos que le agregaran valor al producto que se esta desarrollando, que actividades serán referentes al manejo de los materiales es decir el cambio en la localización de las partes, productos, etc. Y por último debemos determinar los sistemas de información que darán soporte a los dos anteriores, y que nos permitirán de manera adecuada tener retroalimentación sobre el proceso, y de esa manera poder mejorarlo.

La división en departamentos y la desintegración de las metas en objetivos tácticos para cada uno de los departamentos, para las decisiones día a día, es un reto importante para la administración, ya que como es un ambiente tan dinámico, las diferentes entidades dentro de la organización, tienden a desvirtuar los objetivos globales por los cuales fueron hechas, y se dedican a desarrollar su propia táctica, que en ocasiones es contraria a los objetivos globales.

En suma, la administración de una empresa de manufactura, debe tener en cuenta los elementos que componen su arquitectura, ya que todas las organizaciones son diferentes, esta arquitectura debe de estar la suficientemente clara para poder alcanzar los objetivos a nivel organización, ya que un desconocimiento de esta compleja gama de actividades solo desarrollará un desequilibrio entre lo que la filosofía administrativa persigue y lo que realmente sucede. Conocimiento y control del proceso: Las cuatro maneras de controlar los procesos dentro de una compañía manufacturera son los que caracterizan el nivel de dominio de los procesos y de las características del producto., las cuales nos dan guías del conocimiento que tienen sobre sus propios procesos, y la manera en que los controlan o los desarrollan, a mayor sea el conocimiento de estos procesos, es más fácil el mejorarlos o modificarlos.

El comportamiento superior en una organización esta basado en la gente dentro de la organización. Los principios administrativos correctos, sistemas y procedimientos, juegan un rol fundamental, sin embargo las capacidades que crean una ventaja competitiva vienen de la gente. - de su capacidad de motivación, habilidades para resolver problemas y la capacidad de aprendizaje. El desarrollar sus potencialidades es la parte medular de la manufactura de alto desempeño.

La administración efectiva de los recursos humanos de una fabrica requieren de consistencia y continuidad a través de muchas decisiones y en todos los niveles de la organización, la dificultad de poder tomar continuidad en toda la organización, viene no del hecho de que todos y cada uno de los administradores se vean involucrados en cada uno de los procesos, sino que en su conjunto compartan unos valores que les den una visión, la cual les dará a las personas un sentido bien claro de dirección, por lo tanto cuando se establezcan políticas específicas de cada uno de los departamentos, ya se tendrá una guía por lo cual encauzar todos los esfuerzos.

Estas son las premisas en las que se fundamentan las relaciones en una organización de alto desempeño:

• 1. Todos los empleados son adultos responsables, que tratan de dar lo mejor de ellos
• 2. Los recursos humanos son demasiado valiosos como para desperdiciarlos.
• 3. La creatividad y las habilidades están distribuidas a lo largo y ancho de toda la organización.
• 4. Los trabajadores enfrentarán problemas importantes si ellos tienen el sentimiento de que la organización va a responder de manera adecuada.
• 5. El trabajo es más interesante cuando cuándo a la gente se le ponen retos.
• 6. La gente se enorgullece al entrenar a otros.
• 7. Un desempeño mejor ocurre cuando se eliminan barreras artificiales en la forma en que las personas son tratadas.
• 8. Responsabilidad real motiva el alto desempeño.
• 9. La gente toma mejores decisiones y las implementa mejor, si trabaja en equipo.

La combinación efectiva de desarrollo de productos y de procesos, es lo que le da a una empresa manufacturera es ventaja competitiva al largo plazo. El desarrollo continuo de nuevos productos, le da a la compañía una ventaja en construir una inercia mercadotecnia, en donde se establece la lealtad de los consumidores hacia la compañía, por otro lado el desarrollo de mejores procesos le dan la ventaja en menores costos, calidad y confiabilidad y mayor flexibilidad.

La forma tradicional de desarrollo de proyectos, es en donde se espera que cada una de las funciones juegue un papel específico y limitado; ingeniería en diseñar el producto, manufactura construcción del producto y mercadotecnia venderlo, así cada una de las áreas se limita a su campo de acción, y se evalúa con ciertos criterios por lo que es común oír que "el nuevo producto no fue satisfactorio por fallas en el diseño, como si fuera un elemento aislado en el objetivo global que era desarrollar un proyecto.

La habilidad de una compañía para hacer del producto o del proceso una ventaja competitiva, depende de la forma en que es administrada. Las técnicas por si mismas son menos importantes que los procesos de pensamiento y planeación. La mejor manera de desarrollar los fundamentos entre el desarrollo del proceso y del producto no son un conjunto de diagramas, sino un entendimiento compartido de las estrategias que guiarán a las diferentes funciones y una clara dirección estratégica de la alta gerencia, complementados por programas que provean del talento, las habilidades, y el enfoque necesario para guiarnos en esa dirección.

Una metodología para establecer esa comunicación entre las diferentes funciones de una organización es la siguiente:

• 1. Definir los objetivos corporativos.
• 2. Determinar las estrategias de manufactura para alcanzar estos objetivos.
• 3. Determinar como los diferentes productos califican en sus respectivos mercados y ganan ordenes en comparación de los competidores.
• 4. Establecer el proceso más apropiado para la manufactura de estos productos.
• 5. Proveer de la infraestructura necesaria para soportar la producción.

Esta es una manera clásica de ver el desarrollo de una estrategia organizacional dentro de los negocios, sin embargo, el problema se presenta cuando tratamos de ver los últimos dos pasos como determinísticos y los primeros dos como desarrollados por líneas de retroalimentación, lo cual es falso.

Analizando cada uno de los puntos anteriores, podemos observar que el sentido clásico no es congruente con el que se propone en el desarrollo de una estrategia de manufactura. El paso uno es desarrollar los objetivos corporativos, este punto trata de dar un marco de referencia sobre establecimiento claro de estrategias que le den dirección y rumbo al negocio, además de darle el empuje a todas las demás áreas, para cada organización el objetivo será diferente, el cual reflejará la naturaleza de la economía, el mercado, oportunidades y las preferencias de los que están involucrados.

El paso dos es el establecimiento de una estrategia de mercadotecnia la cual debe incluir estrategias tales como una planeación y control del mercado, análisis del mercado, en donde se deben incluir aspectos como la determinación de volúmenes de venta futuros, características del usuario final, patrones de compra, tendencias de la industria, y la identificación de los competidores clave y la posición de la empresa ante los competidores. Por último, la estrategia de mercadotecnia debe establecer el mercado meta.

Paso tres, ganar órdenes en el mercado, este punto debe de ser la clave para manufactura, el objetivo es desarrollar una estrategia que sea mejor que la de nuestros competidores, una perspectiva interesante es hacer un análisis de fuerzas y debilidades enfocado a esto es decir un análisis de los productos que ganan ordenes en el mercado y cuales son las características de esos productos.

El paso cuatro es la selección de los procesos de manufactura, la clave de este punto es ajustar las necesidades reales determinadas por mercadotecnia, para establecer la manera más eficiente de producir los productos, esto tiene que ver con la capacidad de los procesos, la calidad requerida, la precisión, el tiempo de entrega, etc.

El paso cinco, es de infraestructura, y consiste en todos aquellos aspectos que no están directamente ligados a los procesos como los sistemas, controles, sistemas de compensación alternativas de estructuras, y todo aquello que apoye a los procesos no de manera directa sino de apoyo. En el cuadro siguiente se da una relación de cada uno de los pasos o actividades anteriores y su efecto en las estrategias de manufactura, es decir las actividades generales que involucra.

Existe una gran necesidad de evitar ser reactivos al momento de meter un producto al mercado, buscar que aquellas características que el cliente busca en el producto las encuentre antes de que sea demasiado tarde y se vaya con algún competidor que si las ofrezca. Para determinar los requerimientos futuros, es recomendable utilizar técnicas como la administración de escenarios, para determinar las posibles tendencias en el mercado, y qué factores buscará el cliente en el futuro, con lo cual se tendrá una ventaja competitiva. La motivación del mercado es la manera tradicional con la que los planeadores entienden los términos de Ganadores de órdenes y Calificadores. Lo que motiva a los clientes a realizar órdenes y a calificar al vendedor como un posible proveedor son preguntas que deben de ser contestadas en el desarrollo de la estrategia de manufactura. Es importante que se hagan llegar al mercado los motivadores clave, a los que se les conoce como Ganadores de órdenes y Calificadores. Los ganadores de órdenes : Son aquellos criterios que ganan las órdenes de los clientes, para ser satisfechas, la compañía debe de ser mejor que su competencia. Calificadores : Son aquellos criterios que la compañía debe de alcanzar para que un consumidor lo considere como un posible proveedor. Llenando este requisito no necesariamente se aseguran órdenes. Calificadores Sensitivos perdedores de órdenes : Son aquellos criterios de calificación, que si no se tienen, pueden provocar que se pierdan órdenes.

Para determinar qué productos son ganadores de órdenes y calificadores debemos de tener en cuenta aquellos que están dentro de los criterios de manufactura, es decir que s8on parte importante en la toma de decisiones. Además debemos darle un peso a cada uno de los criterios, de tal manera que identifiquemos de manera correcta la importancia de cada uno de ellos para la estrategia global de la compañía. A continuación se nombran una serie de pasos que se proponen para establecer a los productos ganadores de órdenes y a los calificadores :

• 1. Separar los negocios en diferentes segmentos de acuerdo a como los percibe el mercado.
• 2. Seleccionar una muestra de productos y/o clientes que representen esos segmentos del mercado.
• 3. Establecer dos periodos de tiempo para cada segmento.
• 4. Proveer los niveles actuales y pronosticados de ventas para los productos seleccionados.
• 5. Identificar con mercadotecnia los calificadores y los ganadores de órdenes relevantes a cada segmento.
• 6. Asignar pesos relativos a cada criterio dependiendo de su importancia.

Aquí se presenta una lista de los posibles criterios a utilizar para determinar si un producto es ganador de órdenes o no. Precio: En muchos mercados, y particularmente en la etapa del ciclo de vida de crecimiento, madurez y saturación, el precio se convierte en un criterio muy importante para ganar órdenes en el mercado, cuando esto sucede, es necesario que manufactura proporcione el precio adecuado a la sensibilidad del mercado del que estamos hablando. El criterio del precio es muy cambiante en las diferentes situaciones del mercado, sin embargo podemos hacer una distinción cuando vemos que el consumidor hace una comparación entre un producto y lo encuentra dentro de un rango aceptable, entonces se dice que (califica), pero no quiere decir que ese factor lo motive a comprarlo (ganar la orden), por eso es necesario determinar que tanto esta dispuesto a pagar el cliente por el producto y que espera de él.

Entrega confiable: Entrega a tiempo, significa el proporcionar los productos y las ordenes de acuerdo con la fecha establecida, por eso es un aspecto que le concierne a manufactura y a distr2ibución, en muchos negocios este criterio representa un ganador de órdenes o un calificador muy insensible, esto quiere decir que si una compañía no respeta las fechas de entrega de sus productos, es muy probable que se le deje de considerar como el proveedor, sin embargo, también es probable que si se tiene una rapidez suficiente y confiable (que los productos sean los que se pidieron en las cantidades que se pidieron, en las condiciones y en el tiempo en que se pidieron), en el momento de entrega, esta pueda ser una estrategia para ganar órdenes y mantener una posición en el mercado. Para manufactura, la entrega confiable implica muchos aspectos del proceso como capacidad, calendarización, inventarios en procesos y de productos terminados, lead-time, Calidad: La calidad se ha puesto de manifiesto en los últimos años, a pesar de que ya se le reconoce, muchas compañías no han podido superar, esto principalmente porque se ha desvirtuado mucho la calidad con otros aspectos de la compañía, y al darle este sentido más genérico, es más difícil desarrollar cada uno de ellos, esto quiere decir que no se están identificando los factores clave de calidad que el cliente pide, la compañía trabaja en tantos programas de calidad, que de manera general no pone la verdadera atención que le debe de poner a lo que realmente tiene sentido, que es la calidad que el cliente espera o los aspectos de calidad que el cliente quiere.

Incrementos de Demanda: en algunos mercado, la capacidad de una compañía para responder a demandas del mercado es un criterio importante para ganar órdenes, estas demandas probablemente reflejen una demanda estacional de productos, el responder con la cantidad de producto adecuado en el momento adecuado, le da a la empresa una ventaja competitiva.

Rango de productos: como se ha planteado anteriormente, los mercados están cambiando de la similitud en los productos a la variedad, sin embargo, debe existir un balance entre los niveles de hechos al gusto del cliente, con el volumen base para la manufactura, es notable que muchas empresas manufactureras están cambiando la forma de manufacturar hacia la creatividad en la manufactura de productos modulares, en donde se pueden hacer infinidad de unidades diferentes con productos semejantes, esto quiere decir que se están aprovechando la manufactura en volumen de piezas que después serán ensambladas en diferentes partes con características únicas.

Diseño: La unión entre diseño, manufactura y marketing son la clave del negocio, la forma en que estas se interrelacionan, es por eso que el diseño es una de las actividades más críticas en toda la organización, ya que tienen el propósito de hacer un enlace entre lo que el consumidor pide y lo que la compañía le va a proporcionar, así que podemos hablar de una actividad de diseño como una actividad integradora, la cual es también ganadora de órdenes.

Lead Times: Reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos es considerado también un criterio ganador de órdenes, ya que el poner los artículos más rápidos a disposición del consumidor le da una ventaja a la compañía, tanto en el aspecto mercadotécnico, el que llega primero a la mente del consumidor es el que se queda, además de eso tiene que ver con la imagen de la compañía y la ventaja tecnológica que representa el poder tener productos listos para el consumo en menor tiempo.

Liderazgo en el diseño: combinando todos los aspectos de diseño como estética, nivel percibido de diseño, confiabilidad al momento de dar servicio (incluyendo costos), desarrollo temprano del producto, y otros aspectos que involucra el diseño, son los factores que determinan si un producto tiene suficientes características como para ser considerado líder en diseño, y que desde hace mucho tiempo este es uno de los criterios más importantes para determinar si el producto es ganador de órdenes.

Ser un proveedor existente: Este es otro criterio que determina si se ganan ordenes, ya que el permanecer a disposición de los consumidores da esa ventaja competitiva de poder ser considerado dentro de los posibles proveedores de una empresa.

Marketing y Ventas: la principal función de este criterio es hacia el mercado, el entendimiento y acercamiento del productor hacia los clientes, identificado oportunidades, cambios en el consumo, aspectos de publicidad, etc. Este es uno de los más importantes aspectos en el desarrollo de una estrategia.

Marca: A través de una variedad de actividades, incluyendo diseño, análisis del mercado del producto, y otras actividades relacionadas con la mercadotecnia, se dan las bases para establecer otro criterio de ganadores de órdenes.

Adelanto tecnológico: este criterio pretende establecer, que en ciertos mercados y productos la tecnología con la que se establece el contacto con el cliente o en general la tecnología que proyecta la empresa es un criterio ganador de órdenes.

Soporte después de las ventas: Algunas compañías buscan diferenciarse de sus competidores a través de dar un fuerte soporte después de la venta a sus consumidores, con lo cual desarrolla un sentido de responsabilidad como organización y como empresa sería y comprometida con la calidad, pero más con la satisfacción del cliente.

Para determinar los ganadores de órdenes y calificadores, es necesario tomar como base los criterios antes mencionados, y colocarlos en relieve a cada uno de los productos de la compañía, es decir hacer una investigación de lo que realmente sucede con los productos en la empresa y de esta manera poder tomar decisiones más acertadas en los aspectos mercadológicos y de manufactura. Este estudio se puede realizar de manera matricial, y puede incluir criterios que sean específicos del mercado o de la gama de productos a los que pertenece.

Estas son los principios filosóficos en los que se debe basar una estrategia de manufactura, de estos parten todas las actividades claves en el desarrollo, sin embargo, si no se tiene una clara plataforma filosófica, no se podrán tener los elementos necesarios para desarrollar una estrategia.

• 1. La administración hace la diferencia: el impacto que la administración tiene en el desempeño de la manufactura, en base a estudios no es un impacto del 5 o 10 por ciento sino un 50 o 100 por ciento.
• 2. La importancia de adoptar una perspectiva holística: las decisiones tomadas en aspectos de manufactura se interrelacionan y se refuerzan una con otra, el factor inventarios, se relaciona con la estrategia de flexibilidad, de servicios, decisiones financieras se relacionan con todos los aspectos, quizás con mayor impacto en uno que en otros pero con un efecto holístico.
• 3. Toda la organización debe tener como fin dar valor al consumidor y desarrollar una ventaja competitiva: El trabajo de manufactura no es el de correr máquinas, mantener a la gente ocupada o hacer productos, es satisfacer las necesidades de los clientes, todas las actividades deben basarse en dar valor al consumidor, a través de un mejoramiento en todas las actividades, eliminando lo que no le da valor y desarrollando todo aquello que si le da valor.
• 4. El objetivo final es desarrollar una mejora y aprendizaje continuo.

En base a estas premisas podemos construir nuestra estrategia, sin embargo no es fácil, existen muchos obstáculo que impiden desarrollar una transformación de la empresa, como por ejemplo la inercia de ver a las cosas como "proyectos aislados", es decir, de no ver el impacto global en la compañía sino ver el problema y separarlo en muchas partes, además de la dificultad de crear conciencia y cambiar la mentalidad del vivir al día es decir creer que debemos resolver lo más urgente "apagar fuegos" y olvidarnos de ver un poco más adelante. Otros obstáculos para lograr una estrategia de manufactura es quitar la visión de otros departamentos de que manufactura es de segunda clase, la mayoría de las empresas ven a manufactura no como un activo, sino como una restricción al desarrollo de la empresa. A nivel alta gerencia existen obstáculos como la falta de visión de los directivos, mal manejo del presupuesto, mala filosofía, que pretende minimizar la importancia de la manufactura y la más importante la resistencia al cambio.

En el nivel mas simple, cualquiera puede pensar en la propia manufactura como una gran contribución a la estrategia de negocio, o no. Algunas de las primeras escrituras acerca de estrategias de manufactura esencialmente adopto esa perspectiva. Existe una gran preocupación acerca de las contribuciones que la manufactura puede hacer por el éxito de una firma, los asuntos involucrados son mas complicados de lo que una simple respuesta de si o no podría sugerir.

La manufactura puede jugar por lo menos cuatro grandes roles en la estrategia competitiva de una firma. Estos cuatro roles , o etapas de desarrollo, caen a lo largo y, dado la inercia de la mayoría de las organizaciones grandes, cualquier mejoría de la contribución competitiva de la manufactura tiende a tomar lugar mediante movimientos sistemáticos de una etapa mediante la adecuación de mas recursos en el problema. Dada la naturaleza paso a paso de este proceso, una firma debe empezar por identificar donde se encuentra, y los factores que lo han llevado ahí, antes de embarcarse en la siguiente etapa.

Llevar la estrategia de manufactura desde el diseño a la implementación actual es el paso más importante, sin embargo en este paso no existe ninguna metodología estructurada, ni siquiera de aquellos que son expertos en la materia, como Skinner o Hill. Es en este paso, donde las compañías fallan al tratar de integrar sus esfuerzos y crear las capacidades de manufactura requeridas.

La evaluación y las revisiones periódicas de la estrategia son sin duda, uno de los aspectos más importantes para asegurarse que la implementación.