焦點新聞　1999.10.29 　工商時報 張忠謀：培養洞察力 還要勇敢付諸實行 　台積電董事長張忠謀昨日應本報「工商大學」之邀，發表「企業家與洞察 力」演講。為時一個半小時演講中，張忠謀先解釋洞察力形成之過程，以及 企業家將 洞察力付諸實行必需具有的勇氣。隨後以他創 辦台積電之前所累 積的專業知識，分析他認為 台灣適合發展晶圓代工的原因。其中一些張忠 謀過往專業生涯中的個人經驗及觀察，以及設 立台積電過程中所承受的壓 力，以往甚少在他 公開言論中提及，是近年張忠謀演講中，結合 理論與軼 聞的難得妙文。 　以下為張忠謀演講內容摘要整理： 　洞 察力形成的過程，一開始就是資料Data。現在 社會資料過於氾濫，獲 得資料相當容易。企業 也要收集資料 ，大企業在收集資料上頗佔便宜，很 多人可以 代為收集資料。像台積電這樣，我不能完全期 望別人的資料，有 些資料是我才可以獲得的， 比方說我跟別的公司CEO談話，因此得到資料， 比方說到矽谷跟同業或客戶的ＣＥＯ談話，是 很寶貴的資料。我每天讀英文 報紙雜誌，這方 面也是資料。這是收集資料，培養洞察力的第 一步。 資料不經過分析、整理、查證，是沒有用的 ，故分析、整理、查證之後就成 為消息或情報 ，英文是information。獲取消息或情報，對企 業家而言也佔 便宜，因他可以叫人做。我在公 司有一五％至二○％的時間是花在批評檢討 別 人的分析工作做的好不好，事實上整理分析工 作是需要訓練的，公司裡 的人給你的資料不一 定是好的、有用的，要叫他們重新整理補充。 Information再下一步，就達到了知識knowl edge，這個加工過程是要思考、 留意、記憶， 文學裡一句話「熟讀唐詩三百首，不會做詩也 會吟」，第一 句的關鍵就是熟讀，我也看過唐 詩，我不但看過，從小到現在看很多遍，仍 不 會吟，就是因沒有熟讀。英文要內在化intern alization，這個過程是需 要記憶花時間思考的 ，而不是硬記，比較傑出的大學畢業生，才能 夠做到 這一點，再上一層次就是洞察力。 從知識到洞察的過程，要牽涉到廣的知識領 域，不僅廣，而且要經過思考， 我常用苦思二 個字，這種苦思，偶然會有報酬。洞察力（In sight）是有了 足夠的知識基礎，經過苦思的過 程，就能成為insight。英文有個很恰當的 形 容詞 Blinding Insight，光芒得讓眼睛都會 瞎的經驗。我在收及資料看 資料聽，分析情報 甚至在內部化，我感覺我是在灰色的世界，偶 然會有洞 察力出現，一種「原來如此」的感覺 ，是滿房間的光芒。 如果你只講洞察力就講到此，但是還有企業 家，企業家有了洞察力，不為股 東員工謀福利 ，還是沒有用，因此企業家有了洞察力，還要 往上去培養 Courage of Conviction，中文是「 信服的勇敢」。舉一個例子，你們大家 投資股 票，常常想某個股票可以買，這是洞察力，但 幾次你是真正去買？ 我是常常會有這樣情形， 自己對自己的洞察都無法勇敢的相信，所以要 培 養一個相信的勇敢，將自己洞察的付諸實行 。你有勇氣把你的名譽、錢、未 來的時間，要 賭在這個洞察上，這個需要勇氣。但對企業家 還是不夠，你 是領導人，你要說服、領導一起 你的部屬，這個往往更難。你自己要有勇氣 、 有能力說服，才可以領導一個團隊，需要他們 一起做，來實現驗證你的 洞察力，這是一套洞 察的理論基礎。 我舉個例子，我想我這一生最重要的洞察， 就是建立專業晶圓代工這件事 情，我想談談這 個例子，是怎樣得到這個洞察力的。先要省略 我的資料與 消息獲取的過程，因為在德儀及通 用器材，都有部下整理收集分析資料，到 底是 怎樣的知識讓我決定設立專業晶圓代工？ 主要有二方面，第一個觀察是一九七二到七 八年間我在德儀擔任全球半導體 主管，那時德 儀在美國已有四、五個晶圓廠，德國、法國、 英國各有一 座。七二年我在日本建立一座新晶 圓廠，在那之前，我們都每個月比較各國 晶圓 廠的效率良率，其中美國晶圓廠平均要比德國 好，德國比英國好很 多，英國比法國好一點。 七三年日本廠開始生產，因為是新晶圓廠就先 做 一些成熟產品，做的比美國晶圓廠良率好， 美國平均三○％至四○％，日本 為四○％到五 十％，我們也沒太在意，認為是新的機器，加 上投片量也 少。到了七四、七五年，日本廠已 有相當規模，於是就給它新產品做。 　到了一九七七年，我們做六十四Ｋ（千位元 ）ＤＲＡＭ，在美國做了一 年，良率始終不過 一○％，公司已有點不 耐煩，那時德儀推出的時間很佔 先機，但是一 直無法大量生產，產品要賺錢良率總要二○％ 、三○％以上 才能賺錢，零到一○％無法賺錢 ，但轉到日本，居然幾週後就有二○％多， 這 個事實加上過去已看到的成績，德儀感到茲事 體大，於是就去研究二地 晶圓廠的差異，希望 能夠提升美國廠的良率，結果沒有成功。 這些原因分析出來就變成資料與知識。在員 工流動率方面，日本近於零，美 國在不景氣是 一五％，若是景氣時流動率可高到五○％。那 時晶圓廠自動 化機器很少，需要熟練機器的作 業員操作，五○％的流動率怎麼行，新人剛 學 到一點就走掉，晶圓廠內一大半人都是一年以 下，這是日本勝過美國的 第一個原因。 其次，維修精密設備的技術人員在美國找不 到，是晶圓廠的大問題，買進的 機器要有使用 率只有六○％至七○％，一旦壞掉了在維修的 時後，所有的 貨就堆積在那台機器前，這個情 況現在還存在，是一個生產理論的大忌，生 產 線最不喜歡的就是很多貨堆積在一個站之前， 那時美國的產能利用率只 有六○％、七○％， 日本可以到九○％，主因就是維修人才好。 晶圓廠的領班也是重要工作，要跟工程師合 作，如果領班無法合作就誤事， 那時有足夠技 術知識的領班在美國請不到，我記得那時看員 工履歷表，有 次請到一位在大學念十八世紀法 國文學的人來當領班，我知道末日就要到臨 了 ，在日本我們可以找到二流、三流大學的理工 畢業生來擔任領班。 此外，我們在美國的工程師水準比日本低， 日本可找到東京大學畢業者，美 國找到次流大 學不太優秀的學生，美國那時已經將生產事業 當成夕陽，好 的畢業生去做行銷、研發或事顧 問公司，偏是不要去做工程師。再講下去， 日 本合作的氣氛也很好，工程師領班作業員合作 無間，這些都是我分析日 本良率較好的原因， 是一個knowledge。 　到了台灣，我看到勤奮的工作的態度，大學 畢業生、作業員與技術人員的 素質，所以我就 有了直覺的跳躍（intuitive leap），我相信 台灣很接近 日本，在合作的精神上也相似，這 是台灣建立晶圓代工的知識基礎之一。 另一個知識基礎是從市場考量，這又是另一 個故事。一九八四年八、九月， 我在通用儀器 當總裁，一個半導體業的舊識來看我，他已經 創了一次事 業，相當成功，那時他想另成立一 個公司，需要五千萬美金資本，那時開個 半導 體公司是需要五千萬美金左右，我一點也不以 為奇，他希望通用儀器 也投資，但他沒準備創 業企畫書，我請他寄給我，才能向董事會報告 。他 回去了，一月以後還沒消息，我覺得這個 人是不錯的創業家，對他技術能力 有相當信心 ，於是我就找他，他說「對不起，我沒有寄給 你企畫書，我後 來發現我不需要你的投資」， 他說他只要五百萬元，自己的財力再要湊幾個 熟人就可以了，五千萬主要是為了蓋晶圓廠， 但他決定不蓋晶圓廠了，所以 只要五百萬元， 再找一些以晶圓代工為副業的公司製造。這個 公司後來變 成最大第一家fabless公司，成功了 好幾年，我從未告訴他，成立台積電的 知識之 一是因為他的提議。 第三個knowledge，我知道以代工為副業的公 司，其品質服務是如何低落。 這也是認識的人 告訴我的，兼營代工的在日本有幾個廠，美國 也有，尋求 代工的人好像要求他們似的，他們 看你的設計好不好，設計不好不代工，設 計好 的話代工公司也要賣這個產品，給客戶一點權 利金或從代工費中扣， 但是要賣客戶的產品， 這個幾乎是必要的條件。我得到knowledge是 相信未 來有越來越多公司需要晶圓代工，如果 有個公司提供無條件的晶圓代工，不 跟客戶競 爭，有那多好呀！必然歡迎的一榻糊塗。 我到台灣來當工研院院長，當時並沒想到要 成立公司。幾個禮拜後李國鼎來 找我，問我以 前的經驗都是產業界而非純粹的研發單位，似 乎不太能發揮 我過去的經驗，他給我一個題目 ，「假如我們成立一個半導體公司，要怎樣 的 公司？」回家後幾個鐘頭，他就打電話來，說 五天以後要我向俞國華簡 報，該做怎樣的半導 體公司。那天我回家就開始苦思，一時之間就 產生就 blinding insight，日本晶圓廠成功的 原因，加上我朋友設立fabless的故 事，以及副 業代工的缺失，三個因素連起來，就成一個使 我眼睛都會瞎掉 的光芒，使得我有相信的勇氣 。　 這是個非傳統想法，提出以後政府裡面就有 人批評我的計畫，他們知道我有 經驗，不敢直 接說不好，所以轉個彎說要國外顧問公司來評 估看看。李國 鼎告訴我後，我知道如果真找國 外顧問公司來，這計畫一定會被打掉，所以 我 說一句好像是大話，但也是實話，「國外公司 顧問公司不必找，他們有 問題也是來找我。」 ，這句話李先生非常喜歡，就把那個建議壓下 來了， 真的當年如果找國外顧問公司來評估， 我的計畫是不會獲得通過的。