上班族生死存亡戰 日本策略大師大前研一先生的作品 大前研一在本書中，不但描繪未來上班族的型態，激勵年輕讀者努力現在，投資 未來，更現身說法告訴讀者，自己晉升麥肯錫顧問日本分公司社長職位的努力過 程，不僅對日本上班族，相信在跨國競爭的時代，對台灣的上班族也有參考價值。 你是一個怎麼樣的上班族？ 每天通勤上班，時鐘一過了下午五點，心中就暗自高興又可以領加班費......， 你只是一個把身心和時間，單純賣給你的老闆、沒有自主性的上班族？ 如果，你明天上班，老闆要你從今以後，不必到公司報到，每天在家裡工作，並 根據你工作產生的附加價值來決定薪資的話，你究竟可以拿到多少薪水？ 你看看區公所的職員，自己的窗口沒民眾來，就喝咖啡看報上廁所，每天做的事 都屬於「消化型的業務」。如果這些公務員想提高工作的附加價值，大可以動動 腦筋，想想如何把資料檔案整理得更好找、更有秩序，如此就能把自己的工作提升到 「創造型的業務」。 區公所的職員只是一個例子，今後在數位網路的時代，一通電話就能申請戶籍謄 本或印鑑證明，消化型的業務將從我們的周遭消失。 現在，服務業人口佔日本總就業人口的六五％，這個比重將愈來愈高，不久的將 來，預期可升高到八O％，屆時，服務業的人力將出現三極化的現象。 第一類型是「單純勞動集中型」，像在旅館鋪床單、清掃的服務生，或者是在速 食店炸薯條的店員。 在移民國家的美國，移民勞動人口流入這些行業，大幅降低薪資水準，但日本不 接受移民，所以薪資能維持一定水準，是好是壞見仁見智。 有些白領階級看來外表光鮮，勝人一等，其實和漢堡店的店員沒什麼不同。我曾 經拿三百萬日圓到日本某銀行，哪裡的行員只會勸我存成定存，但當我拿到香港 的銀行，他們卻很積極地詢問我這筆錢是否不急著用，想辦法幫我設計一套資金運用 計劃。日本的銀行行員，和只會炸薯條的店員是一樣的。 第二是「知識勞動集中型」，從事的是知識附加價值的工作，但以時間計算給薪，又 稱「知識藍領階級」。例如工程師，收入是第一類型的四、五倍以上。不過，知識藍 領階級，如只會死記法律條文的律師、只會記帳的會計師、只會遵循教育部指示的教 員，將來都可能被光碟ＣＤ─ＲＯＭ取代。 在美國，已經出現一片只要九十八美元的光碟，叫做「Quicken」的家計簿，一 般家庭不需要求助會計師，就能算清收支情況。還有一種叫「Family Lawyer」的軟 ，囊括一般租約、離婚、遺書、保險的法律問題，省去大事小事求助律師的麻 煩。 這些套裝軟體的問世，預期將造成九○％的律師、九五％的會計師淪落成套裝軟 體的操作員。要避免不被軟體取代或淘汰，只有努力創造光碟提供不了的附加價 值，例如活用套裝軟體，為顧客分析投Ａ種保險有什麼利益，投保Ｂ保險風險程度如 何等。 醫生也是，日本過去為了培育醫生，在每一縣都設立一所醫學院，現在實在有些 供過於求，醫生如果只是開著門，消極地等病人上門求診的話，遲早會關門大吉。但 是現代人很願意在「預防疾病」上花大錢，如果醫生從「醫病」轉變為「健康顧 問」的話，會有更大的發展空間。 第三則是「知識白領」，以知識附加價值的成果來決定薪資，和第二類型的薪資 收入差距別更大。第二類型的電腦繪圖員年收入一千兩百萬日圓（約合三百萬台 幣），第三類型的知識白領的年薪，至少是四倍，甚至十倍以上。 知識白領必須和分布全球的工作夥伴，時常保持聯繫溝通，所以英文能力是必須 的，而且要像好萊塢導演史帝芬史比柏一樣，會寫劇本又會製作，具備高度的多 項工作能力。二十一世紀國家的競爭力，就在於能擁有多少第三類型的勞動力。因為 只要掌握第三類型的人才，放眼全球，隨處可以找到第二類型和第一類型的勞動力。 可惜的是，日本人口少，又不是英語國家，要想成為知識白領，個人的努力是決 定的關鍵。我進麥肯錫顧問日本分公司的第三年，拿到一天一五○萬日圓（以今 日匯率換算，約等於一天三十五萬台幣）的薪水，在七○年代的當時，是破天荒的水 準。當時我只有二十九歲，對企業經營一竅不通，是個百分之百的門外漢，從大學三年 級到ＭＩＴ取得博士學位、進入日立，都一直研究原子爐的設計，根本不懂企業經營 ，因此還曾被共事的美籍同事嘲笑為「公牛身上的乳房」（完全沒用處的人）。 我下的苦功是看公司過去的資料，白天我翻譯和回答來自國外詢問日本市場的問 題，下班以後到深夜就一直研讀資料，了解過去的顧問案例。每天搭晚上十點四 十八分的電車回家，週六、日也到公司報到，這樣下工夫，才慢慢初步了解公司的業 務和解決經營問題的手法。 更大的難關是要改變自己的個性。我本來在人前面說話會害羞、不知所措，為了 克服個性上的障礙，我用錄音方式，假想自己正對大公司老闆提出解決問題的方 法，因為有時候要面對外國客戶，所以還用英文做簡報，講完以後就反覆聽錄音帶 ，修正沒有說服力的地方，一直到自己覺得滿意為止。 為了提升自己的思考速度，我在每天通勤電車中，第一眼看到的廣告，就定為當 天的題目。例如，蕃茄醬公司的社長要求提高銷售量的方案，我就思考用什麼樣 的宣傳方法、銷售方法來達成目標。日復一日，每天不只是一個題目，甚至一個車站 一個題目，到下一站馬上換其他廣告，訓練出「對顧客提出的問題，馬上能在腦子裡 分析、找答案 」的迅即反應能力。 我原本有記錄大小雜事的習慣，在麥肯錫的第一年，我把學習經驗全部寫在筆記 本上。在一個偶然的機會，《統帥雜誌》替我出書，書名為《企業參謀》，賣了 十六萬冊，一時名氣大噪，演講邀約不斷，一年幾百場，那時候我還不到三十二歲 。也因為此書暢銷，麥肯錫日本分公司湧進大批顧客，往後十年，我受邀到各國演講 日本式經營，在國際會議上和一流大企業的老闆平起平坐。 不做知識懶蟲 不能靠國家，不能靠企業的時代，上班族要如何提升自己為知識白領？ 第一，不做知識懶蟲。投資自己，提高自己的附加價值，培養自己不論處於什麼 情況下，都能存活的本領。你可以在上班時間動腦筋思考改進自己的工作，或者 利用下班休息時間充電學習。 我認為從三十五歲到五十歲是「魔鬼的十五年」，因為三十五歲的人大多進入公 司有十年的年資，工作熟練之後，就不求知識上的長進，只會汲汲於人際關係， 自我發展停頓，進入魔鬼的十五年。 即使現在，我每年決定一個新題目，例如稅法、金融體系、經濟開發，東歐、中 國大陸等，在寄賀年卡的時候對周遭朋友宣布，給自己一些壓力，再廣泛地從網 際網路、報章雜誌，甚至自己到國外參觀，蒐集第一手資訊，然後把成果寫成一本 書，持續二十年，累積不少跨行知識。 第二，不要給自己設限，特別是公司的「職務規定」，有害於培養知識白領。公司許 多成文或不成文的規定，都不相信員工，把員工當小孩子看待。例如出差費用定得死 死的，啤酒、小菜都不能報帳，但如果報帳的員工判斷這些花費，對公司有貢獻，企 業應該相信員工，授權決定。 三十年前，我在日立待的單位，一個月電話費上限是一萬日圓，打完電話還要在 規定的筆記本上，記入目的、對方和時間。 還記得有天下午，我在公司後院散步，總務部的人要我回座位。「為什麼？」我 問。「現在是上班時間，」總務部的人回答。「我在設計上有想不通的地方，想 在安靜的地方，思考一下，」我說明。「不行，請你在位子上思考，」總務部的人一 臉不悅。我一直認為，以遵循公司規定為最高準則的人，如何能在未來創造新的規則 ？只會鑽營、想辦法升遷的人，怎能站上無國界競爭的世界舞台？ 第三，不要怕犯錯，要有勇氣重新開始。沒有失敗過的人和企業，想法僵硬，我 認為三十歲前應該失敗三次以上。但大多數的年輕人，都被我們的教育體系教導 成害怕失敗、避免失敗。而且很多人，不能否定自我，怕因此失去既有的一切，但如 果沒有否定自我的勇氣，個人、企業和國家都失去創新的能力。看看電腦語言，二十 五年變了五回，家電產品的功能更是一代超越一代。這些進步都是從否定推翻出發 ，經營手法又何嘗不是。 我還有一個經驗，不要想很可惜，而要有隨時都重頭來的勇氣，想到可惜，人生 就失敗了一半。如果當時我答應留在日立，就不會到麥肯錫發展。五十歲時，我 退出麥肯錫，稍後參選議員和東京都長，後來決定從此不參與政治活動，都沒有一絲 「可惜」的心裡。年輕人更可以重頭來，但決定的時候需要拿得起放得下的勇氣，不 能留後路，要有破釜沈舟的決心。 第四，不挑工作。我在麥肯錫看過幾千人，成功和不成功的人有一個清楚的 差別，成功的人不論什麼工作都不挑。不討厭、不選擇工作，不論什麼工作都積極 地，站在顧客立場思考，從中一定可以學習成長。 尋找日本的蓋茲 很多人以為現在不是白手起家的時代，個人再努力，也打不過既有的大企業。但你看 看在網路上賣書的亞馬遜，靠電話接單生產電腦的戴爾、Gateway2000，在網路上賣 旅行團的Traveler's Advantage，都是用新手法在舊有的行業裡打出新天地。他們資本 小、員工少、沒有上下游廠商，也沒有大銀行當靠山，但他們用網路技 術彌補營業力和販賣力的弱點，直接和消費者對話，以小搏大，穩定成長。 另外一個成功的例子，只要利用像聯邦快遞這種遍布全球的輸送系統。即便從日 本，也可在四十八小時內，送貨給美國顧客。以往你可能要透過商社、大盤商、 零售商，才能到達顧客，現在可以跳過他們，直接敲顧客的門。 看了這些例子，誰說不是個人白手起家的時代呢？危機便是轉機，問題是，日本 的蓋茲在哪裡？