Calidad  Total

Es una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad, el programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de calidad del producto y sus servicios. Es el concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general.

   

1. Reseña Histórica

Un nuevo método de gestionar la empresa y, más en general, en cualquier ente organizado con finalidades públicas o privadas. El término empleado para referirse a este nuevo método es el de CALIDAD TOTAL o también COMPANY WIDE QUALYTI CONTROL (CWQC). El término CALIDAD TOTAL se creó en Estados Unidos pero,, hasta hace pocos años, no tenía un significado preciso. Los japoneses, por lo contrario han hecho de él uno de los pilares de su renacimiento industrial y, en 1968, decidieron dar a su estructura la denominación de COMPANY WIDE QUALYTI CONTROL (CWQC) para reafirmar la profunda diferencia con la estructura de estilo americano.

El CWQC comporta una serie de innovaciones en el área de la gestión empresarial, innovaciones que comenzaron con la gestión de la calidad del producto. La parte más significativa de estas innovaciones se puso a punto en Japón entre 1950 y 1965 y representa realmente uno de los principales factores de desarrollo económico de este país.

A partir de 1980, esta estructura empezó a difundirse en los ámbitos industriales de Estados Unidos y Europa y hoy podemos decir que las empresas líderes en los mayores países industrializados han desarrollado programas de CWQC.

Desde algunos años, este programa empieza a aplicarse en Estados Unidos y Europa, tanto en el sector de servicios como en la administración pública.

A menudo, los investigadores empresariales hablan del CQWC sin dar el justo reconocimiento a quienes lo pusieron en marcha y sin recordar que fuimos conscientes de su efecto innovador con aproximadamente 20 años de retraso. No es difícil admitir que en los últimos 30 años se hayan creado pocos elementos verdaderamente decisivos en el campo de la gestión dentro del mundo occidental. Mientras tanto en Japón tenía lugar una auténtica revolución que ha hecho de este país el líder mundial en el sector industrial.

 

 

 

2. El Significado de Calidad

Existe dos puntos fundamentales para el significado de calidad:
- La calidad es una función del tiempo;;
- La tasa de variabilidad de dicha funcción aumenta continuamente.
Ello explica el escepticismo de los expertos japoneses frente a los estándares nacionales e internacionales. El interrogante, al que dan una respuesta negativa, es el siguiente : ¿ Pueden los datos fijos satisfacer a un mercado que está en continuo movimiento y dirigido siempre hacia niveles de calidad más elevados?.

Trataremos :

• Significado Global
• Significado Operativo
• Calidad Negativa y Calidad Positiva
• Calidad Latente

 

SIGNIFICADO GLOBAL

La palabra calidad es la referencia y el objetivo de cualquier actividad desarrollada en la empresa.
Una referencia o un objetivo no pueden ser parciales (por ejemplo la productividad), ya que se corre el riesgo de pasar por alto las demás referencias y objetivos.
El cliente (tanto externo como interno) pretende un resultado global (un conjunto de precio, calidad, entregas, servicio y seguridad), de manera que no es posible cuidar de un solo factor sin tener en cuenta los restantes.
Por tanto, la palabra calidad debe expresar un concepto global y unificador que englobe todo lo referente al objetivo de excelencia al que debe tener toda empresa. Dentro del significado de palabra calidad, se debe incluir todo:

- competitividad;
- entregas;
- costes;
- excelencia;
- moral;
- productividad;
- beneficio;
- calidad del producto;
- cantidad/volumen;
- resultados;
- servicio;
- seguridad;
- atención al entorno;
- atención a los accionistas;

Además de la concepción unificadora de calidad, se puede considerar también una noción más generalizada. Por ejemplo, en el significado de calidad se incluyen:

- La calidad de las prestaciones de la empresa (costes, calidad, entregas, servicio, seguridad);
- La calidad del trabajo de cada integrrante de la empresa;
- La calidad de la organización;
- La calidad de la imagen de la empresaa en el mercado y en el mundo exterior;
- La calidad del puesto de trabajo;
> - La calidad de las relaciones entre laas personas.

 

SIGNIFICADO OPERATIVO

Es la médula del significado de calidad y constituye una auténtica revolución con respecto al pasado. Este concepto operativo tiene dos caras:

- Calidad como satisfacción del cliente, El significado es caliente en la medida en que la expresión está incluida la palabra cliente y el cliente es un ser humano que, como tal, no puede ser reducido a ningún esquema y tiene siempre la última palabra. Si éste no queda satisfecho,. El seguimiento estricto de cualquier especificación o estándar carece de valor. Lo que cuenta es el grado de satisfacción del cliente.

- Calidad como output, (rendimiento ) Cada persona y cada entidad de la empresa se justifica por la emisión de un cierto output, que es utilizado por otras entidades y personas. En definitiva, el output es la cualidad de la persona o la entidad. Output equivale a calidad, y viceversa; ambos son por tanto sinónimos. Así como las personas tienen a su cargo una determinada parte de la calidad y, también desde este punto de vista, se registra una gran unificación.

 

CALIDAD NEGATIVA Y CALIDAD POSITIVA

Se entiende por calidad negativa la desviación entre lo que se obtiene y lo que se debería obtener para alcanzar las expectativas: tiempos de entrega no respetados, demasiados defectos en los productos, procedimientos excesivamente complicados, eficacia de las máquinas inferior a la prevista, excesiva tasa de devoluciones. Identificar las desviaciones que hay que reducir , o al menos tener la tendencia a reducir, significa operar para eliminar los problemas ligados a la calidad negativa.

Con calidad positiva se quiere poner de manifiesto, por el contrario, que no basta con intentar frenar la calidad negativa. Ocurre de hecho que los productos fabricados no son necesariamente los deseados por los clientes. Y en cualquier caso, siempre hay que tratar de dar a los clientes algo que aumente su nivel de satisfacción.

 

CALIDAD LATENTE

La calidad latente es aquella que va más allá de la calidad requerida y de la esperada. Se tiene la calidad requerida cuando el cliente nos da las características y las especificaciones del producto/servicio requeridos. La calidad esperada caracteriza los aspectos de la calidad en los que el cliente ni siquiera piensa, pues los da por descontados. La calidad requerida y la esperada son sólo una parte, una pequeña parte, de la satisfacción real del cliente. Este, de hecho, tiene exigencias potenciales ilimitadas, que casi nunca es capaz de concretar y que debemos intentar descubrir.

 

 

3. Las Estrategias del CWQC

Estas estrategias son la innovación más relevantes en el campo de gestión desde que nació la empresa moderna entre 1880 y 1930. En el mundo occidental, todavía no somos conscientes de la introducción de estas estrategias, que en su conjunto representan una auténtica revolución en la empresa. Estas estrategias son:

1.- LOS CLIENTES
El cliente se convierte en la prioridad absoluta de la empresa y ocupa el lugar de la máxima prioridad en el modelo occidental: el beneficio. La satisfacción del cliente se convierte en el valor fundamental que debe orientar toda actividad empresarial. En este marco, la calidad del producto/servicio ocupa el primer puesto para la satisfacción del cliente, hasta el punto de crearse esta identidad: calidad es igual a satisfacción del cliente.

2.- LOS COLABORADORES
Es la estrategia de gestión del personal por formación. Con esta estrategia se asume una nueva visión del colaborador, considerado no ya como un instrumento, sino como un gran recurso de la empresa. Este recurso es el único en la empresa que no tiene límites, en tanto que todos los demás son limitados.
Con la estrategia de gestión del personal por formación, se utilizan al máximo los depósitos de carburante (las necesidades) que activan el gran motor humano. Con esta estrategia, Japón, prácticamente sin recursos materiales y subdesarrollado desde el punto de vista tecnológico, se ha convertido en uno de los países más rico de la tierra.

3.- LOS PROVEEDORES
La estrategia de asociación con los proveedores lleva a una revalorización de estos protagonistas, en los que antes ni siquiera se había pensado. Se ve al proveedor como un gran recurso para alcanzar altos niveles de calidad y para colaborar en la puesta a un punto de nuevos productos cada vez más innovadores. Dado que el proveedor es también un conjunto de seres humanos, sus recursos no tienen límite.

4.- LA CUARTA ESTRATEGIA
Es la estrategia del proceso como auténtico meollo en los resultados. Con la nueva estrategia, la relación causa/efecto en cualquier sector se convierte en la base de todas las actividades. La auténtica dirección es la prevención y la eliminación de las causas del problema.

5.- LA QUINTA ESTRATEGIA
Es la estrategia de aplicar los conceptos del control de calidad a la gestión empresarial.
Al aplicar el control de calidad a las actividades de producción de forma correcta, los japoneses se dieron cuenta que se podía aplicar el mismo programa a las actividades empresariales con resultados sorprendentes.. Se reconoce que no puede haber una gestión sin relacionar todos los aspectos de gestión con las técnicas y programas del control de calidad.

6.- LA SEXTA ESTRATEGIA
La sexta estrategia es la de mejora continua que precisamente porque es continua, nunca debe parar.
Esta mejora continua se puede considerar como un auténtico invento japonés, una nueva dimensión que se añade a la inventada por los occidentales, centrada en los puntos de ruptura tecnológicos.
Es una dimensión de la mejora que permite involucrar a todo el personal, con una visión optimista de las capacidades humanas en cuanto que son consideradas capaces de alcanzar niveles de calidad cada vez mayores.

7.- LA SEPTIMA ESTRATEGIA
Es la estrategia de la fabrica de los nuevos productos. Con ésta se reconoce que, si bien es cierto que la actividad operativa fundamental es la mejora continua, esta actividad tiene su objetivo en los nuevos productos.
Con esta estrategia podemos crear una nueva fabrica de la que los nuevos productos salgan cada vez más rápido, con elevados niveles de calidad y fiabilidad. En esta estrategia convergen todas las demás. Desde un cierto punto de vista, podemos definir de hecho el CWQC como el mecanismo que permite sacar al mercado productos cada vez más nuevos y de éxito.

8.- LA OCTAVA ESTRATEGIA
Es la estrategia de la promoción interna. Para que cada persona de la empresa esté continuamente ocupada en la calidad y, por tanto, para que el CWQC sea verdaderamente operativo, es necesaria una continua acción promocional por parte de la dirección para conseguir que cada persona mantenga una actividad centrada en la calidad. Se puede decir que las reglas sirven para promocionar en el mercado los productos/servicios de una empresa valen también para la promoción de la calidad en la empresa. La promoción debe ser continua pues de lo contrario la tendencia a la calidad se relaja.
Con el CWQC encontramos que los directivos empresariales deben desarrollar otra función muy importante: la de los promotores de la calidad.

9.- LA NOVENA ESTRATEGIA
Es la estrategia de la participación total y, por tanto, de la implicación del personal en las actividades de mejora y al servicio de los procesos. Esta estrategia es ante todo el reconocimiento del valor del personal como recurso estratégico de la empresa y es el fruto de una valoración madura del ambiente exterior: los directivos, por muy válidos que sean, no son capaces de asegurar por sí mismos el éxito de la empresa.

 

 

4. Niveles de Calidad

En relación a la organización

1.Organización.
La definición de una estrategia asegura que la organización será haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos.
2. Procesos
La calidad de los procesos se mide por el grado de la adecuación de estos a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definición de requerimientos del cliente o consumidor, los métodos de medición y estándares contra que compara la calidad.
3.Indivindual
Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la organización y los procesos. Este componente debe poseer calidad de vida para reflejar la calidad de su trabajo.

En relación con el producto

1. Diseño
Esta se indica con la investigación de los reales requerimientos del consumidor, el grado de satisfacción que le proveen los actuales productos y servicios y finaliza con una definición de los requerimientos futuros del cliente.
2. Conformidad
En la medida en la que el proceso es capaz de producir consistentemente los requerimientos del usuario (traducidos en una especificación).
3. Desempeño.
Determinar mediante encuesta, investigación, vistas a usuarios permite conocer cuál es el comportamiento real del producto en el servicio y grado real de satisfacción del consumidor.

¿Por qué se producen unidades defectuosas?
Algunas modificaciones convenientes.
Podremos decir que una empresa está practicando la garantía de calidad si no produce productos defectuosos en lo que el cliente se refiere, no a la que el fabricante se refiere entonces los productos defectuosos aparecerán en las siguientes situaciones:

1. Durante el proceso o en la etapa de la inspección previa a la entrega.
2. Cuando se hacen productos de una calidad diferente a la exigida por el cliente.
3. Cuando un producto se convierte en defectuoso antes de llegar al cliente.
4. Durante la inspección en recepción del cliente
5. Cuando un cliente ve que el producto es defectuoso al intentar utilizarlo.
6. Cuando un producto se hace defectuoso durante el uso por parte del cliente.
7. Cuando un producto se hace defectuoso como consecuencia de un uso incorrecto por parte del cliente.

Como toda esta lista sugiere, hay varios problemas en la definición de lo que es un producto defectuoso. Con objeto de garantizar la calidad, tenemos que estar seguros de hacer lo siguiente:

1. Identificar las características de calidad y los niveles exigidos por el cliente.
2. Asegurarnos de que no se expiden artículos defectuosos.
3. Decidir la definición y el periodo de duración del producto garantizado (fiabilidad).
4. Idear modificaciones que hay que introducir si se producen artículos defectuosos.

Pensemos en la causas de los productos defectuosos y en las modificaciones que hay que introducir.

1. ¿ Por qué se expiden artículos defectuosos?
a. Porque se fabrican artículos defectuosos.
Solución: controlar el proceso de producción para que no suceda esto.
b. Las especificaciones y la inspección no están claras, selección inadecuada de características, sus valores, estudios de mercado y investigación de productos inadecuados, definiciones borrosas de productos defectuosos y no defectuosos.
Solución: realizar el análisis de calidad y el despliegue de la función de calidad y comprobar que los resultados de estos análisis sean correctos, es peligroso no comprobar si los resultados concuerdan con los hechos.
c. Porque se desconoce los verdaderos requisitos de los consumidores o ensayo de comportamiento del mal trato al cliente.
Solución: Llevar a cabo más investigaciones de producto y de los ensayos operativos y de los métodos de inspección.
d. Porque no es factible la inspección de cien por cien.
Solución: dar prioridad al control o identificar las características sustitutas buenas y automatizar la inspección.
e. Debido a errores en el diseño, la producción, las compras, la inspección, el empaquetado, el muestreo, la manipulación de los datos y los cálculos con los mismos, etc.
Solución: Eliminar los errores por medio de un control estricto de estos trabajos, el mal trabajo es por falta de control.
f. A causa de errores debidos a la inspección por muestreo.
Solución : El plan de muestreo tiene que estar diseñado estadísticamente y escrito en el contrato con el cliente.
g. Porque se expiden deliberadamente productos defectuosos. Tales acciones son totalmente bochornosas.

2. La cuestión de tiempo de vida del producto.

a. Primero es cuando un producto llega al final de su vida útil y ya no se puede usar más, pero esto es erróneo, un producto alcanza el final de su vida útil cuando ya no puede rendir toda su potencialidad , sin olvidarnos de implicar a nuestros clientes en la discusión.
b. Los productos tienen que tener una vida garantizada, era clásico que al adquirir un producto el cliente se fijaba en el momento que este estuviera en condiciones aceptables, camino seguro para perder la confianza del cliente o de los clientes, que duro diez años en construir, que en una noche se puede perderse esta confianza . Es especialmente importante con los artículos caros y con los bienes duraderos.
c. Se tiene que especificar los métodos de almacenamiento, etc. cuando se define la vida de un producto es necesario especificar los métodos de almacenamiento, los de inspección y mantenimiento, los de uso, los de suministro de piezas, etc. debe estar redactado de manera sencilla y comprensible en el manual de operación del producto. Responsabilidad del fabricante con las maquinas e instrumentos de medida (los métodos de mantenimiento preventivo). Los artículos cuya calidad pueden deteriorarse fácilmente durante su distribución, durante el transporte o almacén, requiere un control de calidad del empaquetado y la provisión de métodos. Además, la garantía de calidad es imposible sin un suministro a largo plazo de recambios.
d. La variación en el tiempo de vida tiene que ser pequeña. No es suficiente con que un producto tenga una vida larga, es mas importante minimizar la variación del tiempo de vida, especialmente con los productos que avanzan rápidamente tales como los televisores. También puede haber una variación amplia entre los tiempos de vida de productos individuales. En otras palabras, todo producto tiene que tener un tiempo de vida adecuado que no se debe variar mucho.
e. Se tiene que llegar a un equilibrio entre los tiempos de vida de los diferentes componentes. Entre productos que consisten en montajes de diversas piezas surge la cuestión del equilibrio y la variación entre los tiempos de vida de las diferentes piezas y las características del comportamiento. Por ejemplo, una nevera no hará de nevera si se rompen las bisagras de su puerta o pierde el aislamiento aunque su mecanismo refrigerador todavía funcione. Claro está que tiene que haber recambios disponibles para las piezas de vida corta.

3. Acciones que se han de acometer cuando se entrega una unidad defectuosa a un cliente.

Los productos defectuosos aparecen en varas etapas del proceso de fabricación y venta, entonces tenemos que identificar las insatisfacciones, quejas latentes, tenemos las siguientes acciones:

a. Rapidez y sinceridad, un cliente insatisfecho, hay que adoptar una actitud consciente y analizar la reclamación sin demora.
b. Reposición inmediata, cambiar productos defectuosos por buenos, pero no termina la garantía de la calidad en esto.
c. Pago de una compensación, si está especificado en el contrato, los contratos tienen que ser más claros y más racionales.
d. Periodo gratuito de reparación, incluido con el precio que se adquirió el producto, es preferible usar un montaje de piezas electrónicas o de acuerdo al producto, que está menos costosa en vez de reparar todo el producto.
e. Provisión de asistencia técnica , especialmente los de consumo durables actuales de larga vida.
f. Relaciones públicas y provisión de manuales del usuario que establecen las normas de uso, folletos que indiquen el correcto uso del producto, ya que por falta de esto se maltratan muchos productos.
g. Preparación de las normas de inspección periódica para el mantenimiento preventivo.
h. Suministro de repuesto a largo plazo, la vida de un producto varia de acuerdo al uso y si está bien mantenido.
i. Medidas para prevenir la reaparición de reclamaciones.

 

Mantenimiento  Preventivo  Total

Imagine una línea de ensamble que produce bicicletas y que tiene 5 estaciones. Entre cada par de estaciones, existe un cuarto para ensamble. Por consiguiente, cuando algún operador termina con un ensamble y encuentra ocupado el espacio entre su estación y la siguiente, este operador debe parar. Este fenómeno se le conoce como bloqueo. El bloqueo no es raro en un ambiente justo a tiempo debido al bajo inventario que se permite. Ahora, imagine que el tiempo necesario para terminar el trabajo en cada estación es, en promedio, de 7 minutos. Cada estación presenta la misma variabilidad en el tiempo de proceso, la desviación estándar del tiempo de proceso es 0.7 min. Consideremos que la línea de ensamblaje funciona las 24 horas del día, 7 días por semana. Entonces, los resultados esperados de la línea serían 1440 unidades, lo cual es 10080 min. Por semana divididos entre 7 min. por operación.

El resultado de este modelo, prácticamente determinista, es verificado fácilmente utilizando un modelo de simulación. Este modelo representa el justo a tiempo ideal, una producción baja en proceso, ambiente de pequeña variación. Suponga, sin embargo, que como las máquinas que se utilizan para ayudar en el ensamble empiezan a envejecer, en cada una de las 15 estaciones se descomponen aproximadamente 20 veces por semana en promedio, durante 20 min., y el tiempo de reparación está distribuido en forma exponencial negativa.

Una respuesta muy simplista podría ser que dado que cada máquina está fuera de servicio un promedio de 20 veces por un tiempo promedio de 20 min. el taller producirá 10080 - 20*20 = 9680 min. Como en promedio se invierten 7 min. por bicicleta, la producción podría ser de 1382 unidades. Esta respuesta es simplista porque se pasa por alto el efecto de bloqueo y de inactividad. Siempre que alguna estación queda fuera de servicio durante un tiempo largo, las estaciones flujo hacia arriba a la estación con descompostura quedan bloqueadas porque no hay sitio para colocar el trabajo terminado. Las estaciones flujo hacia abajo no reciben trabajo (tiempo conocido como inanición). En una simulación de este ambiente se obtuvo una producción de alrededor de 1140 bicicletas por semana, marcadamente menor que lo previsto por el modelo simplista.

Cualquier descompostura de alguna máquina durante su operación ocasionará una reacción en cadena debido al bloqueo y a la inanición. El mantenimiento preventivo tiene como objetivo evitar que la maquinaria falle durante su operación. Además de la limpieza y la lubricación rutinaria de una máquina, el mantenimiento preventivo requiere que las partes que sufren desgastes sean reemplazadas al llegar al final de su vida predicha, en lugar de esperar a que la parte falle al estarla utilizando. Desde este punto de vista de productividad y del mantenimiento del nivel diario de embarques, el mantenimiento preventivo total es tan importante como el control de calidad total para el método de justo a tiempo. No obstante, el mantenimiento preventivo total no es un tema tan complejo como lo es el control de la calidad total.

El método tradicional de administrar la producción es no utilizar un amplio mantenimiento preventivo, sino más bien el desacoplar las 15 estaciones. Las estaciones se encuentran ubicados con un distancia suficiente y cada estación cuenta con un gran inventario amortiguador. Con un inventario suficiente en cada estación, cada uno funcionará de manera independiente y el proceso será de una bicicleta cada 7 min. La dificultad en este método es que el inventario amortiguador que se requiere para lograr este desacoplamiento alcanza a su suministro para varios días en cada estación. El tiempo de obtención a través de todo el sistema es el de alrededor de 75 días de trabajo. Así, el método tradicional resuelve el problema a expensas de una gran cantidad de inventario que se mantiene en todo momento, largos tiempos de obtención y, en consecuencia, una respuesta deficiente a un mercado que está cambiando sus condiciones. Por fortuna en muchas compañías esta situación se está modificando , y son compañías que ya han realizado JIT, TQC y TPM o están empezando a hacerlo.

La filosofía de justo a tiempo elimina el inventario, acorta el tiempo de obtención y fortalece la capacidad de respuesta al mercado. No obstante si una compañía pretende reducir el inventario, sin antes de eliminar la variabilidad de sus resultados que han sido la causa de que se forme ese inventario, el resultado será una marcada pérdida en los resultados. Por consiguiente, es importante que en lugar del inventario que se elimina, se instale un buen sistema de mantenimiento preventivo, de modo que los resultados puedan sostenerse mientras se está reduciendo el inventario.

La filosofía del mantenimiento preventivo total (TMP) también recomienda disminuir las tensiones sobre las máquinas y hacerlas funcionar a velocidades inferiores a sus niveles máximos de velocidad. Esto ayuda evitar la creación de máquinas propensas a descomposturas. Las máquinas trabajadas en exceso también son más propensas a producir partes defectuosas. Así, el operarlas a las máximas velocidades con el fin de incrementar la eficiencia departamental puede ocasionar pérdida de producción debida a partes rechazadas y a descomposturas de máquinas.

Nakajima, en su libro Introduction to Total Preventive Maintenance  (La introducción para aumentar el Mantenimiento Preventivo)identifica cinco elementos de TPM. Primero, la meta es llevar al máximo la efectividad del equipo o la productividad de fabricación de las máquinas. Segundo, debe hacer un sistema de mantenimiento preventivo sobre el lapso total de vida de cada máquina. Tercero, la realización de mantenimiento preventivo debe comprender las áreas de ingeniería, operaciones y mantenimiento. Cuarto, el concepto de mantenimiento preventivo total debe ser comprendido por todos los empleados. Quinto, la noción de actividades de mejoramiento en grupos pequeños debe ampliarse de la función de calidad (círculos de calidad) a incluir las actividades para mejorar el mantenimiento.

Nakijama identifica cinco obstáculos para el uso efectivo del equipo. El primero es cuando existe una falla en el equipo, la cual se estudió en la figura 2. Segundo, las preparaciones y los ajustes requieren tiempo que, de otra forma, se podría utilizar productivamente. Tercero, existen interrupciones menores a causa de descompostura de herramientas, etc. Cuarto, hay una reducción en la velocidad a causa de una máquina que no ha recibido el mantenimiento adecuado y que empieza a funcionar mal a velocidad elevada. Y finalmente, hay una reducción en el rendimiento debido a la fabricación de partes defectuosas, que también se pueden deber el mantenimiento inadecuado de la máquina.

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