PRIMERA PART: FUNCIÓ DINÀMICA DE PERSONAL. PREVISIÓ DE LES NECESSITATS DE PERSONAL.

Tema 1.- Anàlisi de l’estructura de personal. Indicadors. Estudi de composició de plantilla. Indicadors econòmics. Estudi de productivitat. Presència en el treball. Absentisme. Rotació de personal.

Empresa: és una estructura organitzativa. Dintre del model físic, formal, són uns llocs de treball coberts per unes persones i entre els quals hi ha unes relacions.

S’estructura en unitats, divisions, àrees, departaments.

Unitats de negoci: per exemple plantes productives, en que cadascúna és pensada com una sola empresa.

Divisió: que està lligat al tipus de producte, per exemple, divisió farmacèutica, divisió química. Les divisions són diferents productes. O el mateix producte dirigit a diferent tipus de mercat.Árees d’activitat

Àrees d’activitat

Departament: dintre de les diferents àrees.

Grups més petits.

Seccions: formen part d’un departament.

Grups de treball: quan l’empresa està organitzada en cercles de qualitat, grups de millora.

ZAP’S (Zona autónoma de preducció: també anomenat cel·lules, es creen per millorar la motivació del personal. Volen trencar el sistema de cadena de montatge. Aquí cadascú fa tot el procés.

En un altre nivell.

Llocs de treball: s’han d’analitzar, valorar i especificar els llocs de treball. És una persona envoltada d’una situació.

A un nivell inferior.

Persones (empleats), és la plantilla.Es poden classificar segons diferents criteris:

• Categories (concepte laboral) tenen repercució a nivell retributiu i de cotització. Són els canvis de categories.
• Nivells jeràrquics / Nivells de valoració de llocs de treball que tingui l’empresa, que pot o no coincidir amb nivells jeràrquics.
• Grups funcionals

• el personal directe, són els operaris, mà d’obra de producció, persones que estan directament implicades amb la producció, la gent que fa peces.
• el personal indircte, són els que no fan producció dirctament, per exemple els directius, comandaments intermitjos, administratius, comercials, tècnics, professionals.

La diferència té a veure amb la retribució. En general el personal indirecte té un sou mensual o anyal, s’anomenen White collar. En canvi el personal directe, el concepte és el d’un salari per hora o dia de treball. El salari de la mà d’obra directa és un factor de cost de producció. Són els anomenats Hourly, o Blue collar.

Plantilla de personal de la empresa "X". Grups funcionals de personal.

Ratis, serveix per comprar empreses

Plantilla total = 514

MOD (Mà d’obre directa) = 389, és un factor de cost.

MOI (Mà d’obra indirecta) = 125

Rati D/I à 389/125 = 3’112

Rati I/D à 125/389 = 0’321

La tendència és a aumentar aquest rati. Disminuir els indirectes que són els no productius.

També és pot calcular el:

% de directes 389/514 = 0’756

% d’indirectes 125/514 = 0’243

ANÁLISI DE PLANTILLA

• Plantilla activa.

• Personal fixe / Personal amb contracte temporal.També es poden demanar percentatges i quin tipus de contractes dintre d’aquests. El fixe té una característica, l’empresari té uns compromisos que no té amb el temporal, que representa més flexibilitat i més risc.
• Distribució per categories laborals o grups.

• Característiques social-laboral

• Distribució per sexes, és important perquè si es planteja una fàbrica que la majoría serà directe, s’ha de saber si la majoría son homes o dones, per exemple per si s’han de fer vestidors.
• Distribució per edats, tenir plantilles joves o grans té diferents rendiments, o adopció de noves tècniques. Distribució per antiguetat, hi ha repercursions salarials. Es pot dir l’edat mitjana, i la mitjana d’antiguetat de la plantilla. Per exemple si hi ha una absorció i s’ha de tancar un centre, s’ha de tancar el que tingui la més jove, perquè les quantitats a indemnitzar serán menors.

• Localització i acoplament.

• Distribució per àrees d’activitat.
• Distribució per províncies / delegacions.

• Nivells de comandament i estructura jeràrquica.

• Directius.
• Comandaments intermitjos.

• Mobilitat.

• Altes: nou ingrés, reingrés (excedencies, de baixa per malaltia).
• Baixes: excedències, jubilacions, ceses voluntaris, acomiadament, invalidessa, servei militar.
• Rotació interna: trasllat per…

• Promoció.

• Lliure designació.
• Concurs de mèrits.
• Proves o exàmens.

• Absentisme

És un factor important de cost i de pèrdua d’eficiència. Són majors els MOD que en els MOI (Actualment 4-5% MOD, 1-2% MOI)

• per categories / departament / provincies.
• causes: enfermetat, accident, maternitat.
• índex: de freqüència de gravetat. És important la durada de l’absentisme. I quan coincideix aquest absentisme, l’estacionalitat.

EEO (Equalities Employment Opportunities) Igualtats d’oportunitats, i no discriminació en el lloc de treball. No es pot discriminar pel poc lloc de treball a cap persona, per cap raó.

Exemple d’empresa espanyola

Si la empresa vol ser igual segons la minoria, transformem el nombre en %

S’ha de mirar en quin grup les minories están subrepresentades

No s’han de despedir majories, però si que en futures contractacions hauria de mirar aquestes dades per saber principalment a qui contractar.

ANÀLISI DE L’ENTORN DE L’EMPRESA

Tamany de l’organització

• plantilla
• volum (producció, vendes…)

D’aquesta comparació apareixen ratis com la producció per persona, que si és anyal té una significació, si és per hora té una altra.

Per comprar empreses del matiex sector.

També la venda per persona, la facturació entre el nombre de treballadors. Actualment sol ser de 20.000.000 persona/any en empreses i industrials. En serveis està entre 100.000.000-500.000.000.

PRESÈNCIA EN EL TREBALL

Temps: element de gran importancia en l’activitat empresarial.

• Jornada legal. Regulada per conveni i varia segons el sector, i es medeix per hores/any. Una mateixa empresa pot tenir diferents horaris segons faci jornada continuada o partida.
• Torns. Poden ser dos forns, matí i tarda, o tres amb el de nit. Solen ser de 06 a 14, de 14 a 22, i de 22 a 06. Entre quatre i cinc, és el cicle continu de producció, 24 hores, 365 dies l’any. El quart serien el caps de setmana, i el cinqué són festius i vacances.
• Possibilitat de treballar hores extra, per motius de càrrega de treball. S’han d’autoritzar pel Comité d’Empresa, sempre que siguin causes imprevistes que no es puguin solucionar contractant més personal.

Conceptes:

Tt, temps de transformació à procés d’obtenció del producte.

Tp, temps de preparació à es prepara el mètode, eines.

Tc, temps complementari à un acabat, un embalatge… que son necesaries.

Ti, temps inactiu à el procés està aturat, hi ha moments d’espera, a reparar una màquina, tall d’energia.

Tt + Tp = Temps Principal + Tc = Temps Actiu

Conceptes referits al temps:

Hores normals + Hores extres + Hores nits (nocturnes) o festius = Hores de presencia

La distinció es fa perquè la retribució es diferent, les extres, i nits tenen un complement retributiu, es paguen més.

Hores a rendiment 100 -_> les hores de producció aconseguides, no ha de coincidir amb les hores treballades.

Per exemple, jornada de 8 hores. La producció estàndar, a rendiment 100%, són 40 peces, (5 peces/hores), és una peça cada 12’, però si fes una peça cada 10’, fa 6 peces/hora, 48 peces/dia. De tal manera que haurà fet una producció equivalent a 48/5 = 9’6 hores de producció estàndar normal.

Aconsegueix la producció de 8 hores amb 40 peces, a les 40/6 = 6’6 hores.

Hores sota control à són hores inactives que no afecten a la producció però que l’empresa vol conèixer per estudiar les possibles incidències.

Hores d’aturada à s’han de pagar sempre el 100%, no hi ha producció, però l’operari no es responsable de que no hagi producció.

Rendiment = Hora a rendiment 100 / Hora presència – Hora d’atur

Per exemple, amb una hora d’aturada; rendiment = 9’6 / 8 – 1 = 9’6 / 7 * 100 = 137%

EL TEMPS EN LA PRODUCCIÓ

Contingut bàsic de treball: temps en el qual els operaris fan la producció de forma efectiva, sense problemes.

Contingut de treball suplementari: fa que el treball s’allargui sobre el que és el contingut bàsic i es per deficiències per exemple en les especificacions, o en el mètode.

especificacions: anàlisi valor, estudi del producte perquè les seves especificacions siguin les idonees i no es perdi temps durant la producció.

mètodes: estudi mètodes.

Contingut bàsic de treball + Contingut de treball suplementari = contingut de treball total

A més hi ha temps improductius, també per deficiències de diverses índoles:

• imputables a la direcció de l’empresa à mala distribució en planta, problemes de planificació de la producció, quan no s’optimitza, de manteniment, d’stock, de magatzem, accidents laborals.
• Imputables als treballadors à problemes com falta de formació, o de motivació.

S’ha de minimitzar el contingut suplementari, i els temps improductius.

Les deficiències sempre són de tipus humà.

LA MÀ D’OBRA

• És un factor de producció, per obtenir un producte, a partir d’un procés de transformació.

Factors de producció, també elements de cost del producte. (Procés de transformació del producte)

• Mà d’Obra
• Matèries primes
• Gastos Generals
• Energia
• Amortització
• Despeses Generals
• Lloguer
• Salaris Indirectes

• És un element de cost del producte.

S’ha de decidir si és fixe o variable.

Fixe si és jornal, perquè es té un salari fixe, independentment de la producció. Si es té sistemes de producció variable la retribució a partir del 100% seria un cost variable.

Les persones de subcontractació és un cost varable, les fixes són un cost fixe. Per tant el cost de mà d’obra s’imputa al producte.

Concepte de productivitat:

• assignació de temps a les diferents operacions.
• parteixen de l’activitat normal. Seria la realitzada per un operari mig coneixedor del seu treball i fins i tot conscient de la seva responsabilitat.

Per exemple, operari de 1’65m. que camina 75 cm. Cada pas, i a 5 Km/h en pla.

En base a això s’estableixen sistemes de productivitat, el sistema 100-140. Un altre és el sistema Bedaux 60-80 (que és el sistema 133% del mínim).

Si hi ha molta gent que passa del 140 vol dir que el temps està mal contat.

Concepte d’absentisme:

• Falta d’asistència al treball
• Causes:
• Enfermetat
• Accidents
• Permisos licencies
• Retrasos
• Faltes injustificades

Es calcula el percentatge de temps que la persona no treball i afecta a la productivitat.

És un cost important per l’empresa.

Per exemple, 300 treballdors, on hi ha un 4% d’absentisme. El salari promig és de 2.800.000 pts. El total de salaris suma 840.000.000 pts., que el 4% és 34.000.000. L’empresa veu que la pèrdua és elevada, i intenta fer un programa per reduir l’absentisme, si quedes al 3% s’estalviarien 8.500.000 pts.

Productivitat:

Output / Input: el que surt del procés és l’output, i l’input és el que fa el procés, els factos de producció.

Productivitat d’un factor productiu és la quantitat de béns i serveis generats per unitat de temps per part d’aquest factor.

Distingim:

• Productivitat del treball (eficiència de la força de treball)
• Productivitat dels medis productius ("rendiment" o grau d’utilització)

Productivitat de Mà d’Obra

Productivitat = # peces producció (o litres, metres…) / # peces x # hores

Per exemple, 2.000.000 garrafes 5 l. 10.000.000 pts.

Si són 110 persones que treballen 1800 hores:

35.000.000 / 110 x 1800 = 176’76 l/h

Si hagués absentisme les hores treballades serien menys i la productivitat major.

L’objectiu de l’empresa es incrementar la producció:

Tema 2.- Previsió de necessitats de personal. Necessitats de personal i política de l’empresa. Anàlisi de les necessitats de personal en funció de la producció. Factors d’incertesa. Mètodes probabilístics. Tècniques qualitatives per l’anàlisi de necessitats. Necessitats netes de personal.

PLANIFICACIÓ DE RECURSOS HUMANS

Planificació és una funció directiva, qualsevol directiu, el director de personal té unes funcions directives o management. Les funcions directives en general són:

1. Planificació
2. Donar resposta a Què farem? prendre decisió sobre el futur de l’empresa. Preveure on serem demà (avui + un any), és establir un objectiu, i és triar un camí per arribar-hi, és una estratègia.
3. Organització
4. Després de triar una alternativa, s’ha d’organitzar activitats, i obtenir uns mitjans, recursos per poder realitzar aquest objectiu. Com ho farem?
5. Direcció / Coordinació
6. Dirigir i coordinar els esforços de les persones.
7. Control

Per veure si dintre del temps s’ha aconseguit o no l’objectiu. S’ha d’anar supervisant al llarg del temps.

El Director de Personal s’ha de planificar les necessitats futures de personal que tindrà l’empresa.

Les necessitats futures es poden veure des de dos punts de vista:

Quantitatiu à necessitem 54 persones.

Qualitatiu à el tipus de persones que necesito, mà d’obra, tècnics.

Planificació de Recursos Humans è és el procés a través del qual la direcció de l’empresa pretén assolir l’objectiu de dispossar del nombre adecuat de persones, amb l’adecuada qualificació, en llocs adequats, en el moment adequat.

S’ha de distingir el que és propiament planificació de Recursos Humans, i per altra banda, el que és planificació general de l’empresa, planificació estratègica de l’empresa també s’han de tenir en comte problemes de personal.

Els temes i qüestions relatives als recursos humans han de ser pressos en consideració en el procés de planificació estratègica de l’empresa.

Aspectes a tenir en comte:

• Planificació és el contrari d’aleatorietat. La causalitat o la intuició no tenen res a veure. La intuició tampoc. Sinó l’anàlisi dels fets.
• El procés de planificació s’ha d’iniciar en els nivells més alts de l’organització. Dir quin és l’objectiu.
• El procés de planificació ha de seguir una sistemàtica coneguda i acceptada, amb etapes i mètodes definits.
• El punt de partida de la planificació és:

• el coneixement de la situació actual.
• el coneixement del entorn.
• la previsió de la situació futura.

EL PROCÉS DE PLANIFICACIÓ DE RECURSOS HUMANS

1. Organització

• Definir: polítiques, objectius, responsables.
• Establir un horitzó temporal (a quan temps es planifica) solen planificar de dos maneres:
• Llarg termini/plaç à sol ser cinc anys, i és una planificació estratègica. Actualment es consideren cinc anys massa lalrg, i es redueix a tres anys.
• Curt termini/plaç à sol ser a un any, és el programa anyal, és el pressupost.
• Recollir informació.

1. Anàlisi de la situació inicial o de partida

• Fer matriu d’estructura (nombre de persones per departament, categories, altres criteris).
• Calcular ratis, analitzar dades.

1. Previsió de les necesitats de personal

• Per evolució normal del negoci.
• Pels objectius i plans de l’empresa.
• Factors determinats de l’evolució.
• Obtenció de necessitatas netes, el moviment intern de les persones que es tenen actualment.

1. Estratègies per cubrir les necesitats

• Polítiques de reclutament / selecció.
• Polítiques de promoció interna.
• Polítiques de formació
• Integració de polítiques, per cada cas triar a política que va millorar.
• Estrategies a utilitzar, segons els casos.

1. Avaluació i revisió de la planificació de Recursos Humans

• Anàlisi de costos de personal.
• Previsió d’evolució d’aquests costos de personal.

ANÀLISI QUANTITATIU I NECESSITAT DE PERSONAL EN FUNCIÓ DEL FACTOR NEGOCI I LA SEVA EVOLUCIÓ

Hi ha treballadors:

Directes: (MOD) és un concepte quantitatificable, calculem les persones que necessitem a través de la productivitat. Productivitat és la producció feta per persona/hora.

Indirectes: els coneixerem a través de ratis.

Dades històriques dels últims anys

1 = Producció conjuts

2 = Unitats conjunts

3 = Producció unitats

4 = Producitivitat unitat/persona/hora

5 = Hores/any

6 = Plantilla directa

7 = Rati Directe/Indirecte

8 = Plantilla Indirectes

9 = Plantilla total

3 = 1 * 2 7 = 6 / 8 9 = 6 + 8 4 = 3 / 5 * 6

Per la previsió pel 2000 i el 2004

Per 1 informació a demanar al director de marketing.

Per 2 informació a demanar al director tècnic.

Per 4 informació a demanar al director tècnic o director enginyer de la fàbrica.

Per 5 informació a demanar al propi director de personal o asesor laboral o patronal.

Per 7 informació a demanar al director de personal.

6 = 3 / 4 * 5 8 = 6 / 7 9 = 6 + 8

Necessitats de personal brutes, és sense tenir en comte conseqüencies del moviment intern.

Necessitats de personal netes, tenir en comte els moviments interns, no hi ha seguretat, i s’ha d’actuar amb el concepte de provabilitat. I ens basem en l’anàlisi històric del que ha succeit fins ara.

OFERTA INTERNA DE RECURSOS HUMANS. ANÀLISI DE MARKOV

Permet establir la situació d’una empresa al futur d’una menra probable, segons el comportament anterior.

Per exemple, en una empresa que hi ha establerta unes categories o nivells

Probabilitat de mobilitat

La suma vertical es els treballs de cada nivell.

El problema és els 16 managers amb experiència i capacitat directiva, i no es troben facilment.

S’han d’intentar que no marxin, reduir els managers que marxen. S’ha de retenir amb millor motivació i millor retribució, i que no marxin 4 o 5. O aumentar la promoció de seniors. Es pot fer fonamentant les seves habilitats directives, per exemple formació amb habilitats directives.

Els juniors no es problema perquè sempre hi ha entrades i sortides.

També s’ha d’intentar no baixar a gent de categoria.

QUADRE DE MOBILITAT INTERNA

Les fletxes són mobilitat entre aquest i altres nivells.

La gent que no obté la promoció, és la promoció bloquejada, és un risc per l’empresa, perque poden anar-se de l’empresa, a una altra.

Causes de sortida

• Empresa à baixa voluntaria (cese o dimissió), acomiadament, jubilació, mort, excedència (amb dret de reingrés o possibilitat de preferencia).
• Unitat (planta productiva, departament, nivell) à promocions, transferències (lateral, a un altre departament o planta)

Mobilitat interna d’una unitat o departament.

ENTRADES SORTIDES

Plantilla final és de 254

250 + Total entrades – Total sortides = 250 + 32 -28

Segona part: procediments per a cobrir les necessitats de personal

Tema 3.- Valoració del personal. Factors de valoració. Mètodes quantitatius i mètodes qualitatius.

Avaluació del cumpliment de les persones

Apreciació del compliment (performance appraisal) és comprobar el grau de compliment d’un treballador en relació a:

•  
• funcions i tasques
•  
• responsabilitats
•  
• objectius

Control per part del jefe

És una activitat directiva a realitzar de forma continuada, però s’ha de concretar formalment a través una entrevista periòdica entre el cap i el subordinat.

¿Qui ha d’apreciar el compliment?

Qualsevol comandament en relació als seus subordinats directes

•  
• no és un exercici o supervisió
•  
• no simplement control o supervisió

és ajuda i orientació per poder millorar, la reunió que es fa és per intentar millorar l’important és que la reunió s’acabi amb un acord i que el cap prengui la decisió per millorar els punts más dèbils del treballador.

Paper del departement de Recursos Humans

•  
• fixar polítiques i procediment
•  
• coordinar el procés, calendari
•  
• formar en tècniques d’apreciació
•  
• analitzar i donar feed back, és una part de la comunicació, el reforçament a través de la resposta
•  
• utilitzar els resultats adecuadament

Objectius de l’apreciació del compliment

•  
• crear una situació de diàleg (no hi ha jutge ni jutjat)
•  
• assegurar que el subordinat:

•  
• compren millor les seves responsabilitats i els seus estàndard de compliment
•  
• pren conclusions dels resultats
•  
• desenvolupar plans d’accions de millora
•  
• de vistes esperances, inquietuts

•  
• documentar i registrar el contingut de l’entrevista de apreciació, i que siguin les dos persones, per evitar problemes en un futur

Política retributiva:

- lloc de treball u valoració del lloc

- persona u avaluació de l’acompliment

Avaluació de l’acompliment

•  
• Anàlisi del acompliment o grau de cumpliment de cada persona en un lloc de treball
•  
• Es pot quantificar, en forma de percentatge
•  
• El percentatge pot contrastar-se amb el % de penetració del salari en la banda:
•  
• % penetració % avaluació

L’avaluació de l’acompliment té dos aspectes, quantitatiu i qualitatiu

Quantitatiu com calcular el percentatge

Qualitatiu fer les entrevistes

Quantitatiu

el superior complimenta una fulla d’avaluació que indica un factors d’avaluació:

•  
• habilitats
•  
• actituts
•  
• resultats o comportaments

es dóna una puntuació o rang

Cada factor pot ser, per exemple No acceptable 0%, Regular 25%, Bé 50%, Molt Bé 75% i Excel·lent 100%

Es multiplica la freqüència pel tant percent donat,

per exemple 0 + 50 + 250 + 300 + 300 = 900 / 14 = 64%, la valoració del treballador és del 64%

També es pot donar més o menys importància a cada factor i donar una mitjana ponderada.

Per veure que està ven fet es pot fer signar al propi avaluat, i per tant està d’acord. Per tant garantim un diàleg si no està d’acord. I també haurien de signar el cap de manteniment el avaluat i el director de fàbrica, així el cap del cap veu com el cap de manteniment està avaluat, i també hauria d’estar present a l’hora d’estar d’acord, per saber el que diu, que no sigui un element burocràtic únicament, i així es va passant a una avaluació qualitativa.

També seria interesant veurecom s’autoavaluava un treballador, abans de la valoració del cap, i solen donar-se menys valoració.

Qualitatiu

Per exemple veiem dos punts que són inferiors a la mitjana, i es fan suggerencies de millora, perque l'’ny vinent tingui un aument el treballadorg

El resultat global de l’empresa s’espera que sigui la campana de Gauss, i es pot fer un anàlisi comparatiu, per veure que ha fet cada de departament

Deficultats en l’entrevista d’avaluació

•  
• possibles perjuicis personals en relació a persones concretes
•  
• creure que es coneix suficientment a la persona (per tant l’entrevista és innecesaria)
•  
• incomoditat en front a una situació que s’ha de jutjar, criticar, clasificar (per haver-ho de comentar amb l’interesat. Perque no tenim raons suficients per justificar una avaluació negativa)
•  
• falta del coneixement de mètode (no saber com fer entrevistes o com omplenar els qüestionais)
•  
• intentar aprofitar l’entrevista per altres objectius

•  
• efecte halo, que perquè és excel·lent en una cosa s’avalua com excel·lent en tot
•  
• efecte de víctima, que perquè és fuexen una cosa s’avalua negativament
•  
• tendència central, per comoditat, de donar valors centrals, dir que tot és normal. Sense comprometre’s mai, no es profunditza en l’avaluació.
•  
• Valoració extremista, els que valoren extremament,

•  
• extremista exigent / dur, baixes 1 – 2
•  
• extremita tou, altes 4 – 5

•  
• impacte recent, es dóna importancia al que ha passat recentment que al que ha passat fa temps
•  
• avaluació competitiva, no els compara amb les funcions del seu lloc o estàndard de cumpliment, sinó que el comparà a l’avaluador, el que faria ell en aquell moment.

Tema 4.- Reclutament intern. Polítiques de promoció. Mapes promocionals. Disseny de carreres.

Promoció interna à "Carrera"

Formació significa preparar a la gent pel lloc de treball actual

Desenvolupament significa preparr a la gent en vistes al futur, una possible promoció o canvi de tècniques

Desenvolupament d’una carrera professional

Què és una carrera?

És una seqüencia de llocs ocupats per una persona al llarg de la seva vida laboral. Seguien la mateixa empresa o en diferents empreses. És un concepte dinàmic, de prespectiva cap endarrera.

L’exit en el desenvolupament d’una carrera es pot definir:

•  
• objectivament, per la promoció professional aconseguida
•  
• subjectivament, en termes de satisfacció personal

La carrera professional pot ser considerada des de dos punts de vista:

•  
• el propi de l’individu
•  
• l’organització o empresa

Carrera professional des del punt de vista de l’individu

Es poden identificar diverses etapes o fases

1.  
2. Exploració qui explora diverses alternatives i té els primers contractes en l’àmbit de treball (fins 25)
3.  
4. Establiment en una determinada orientació professional (25/35)
5.  
6. Carrera intermitja etapa de maduració i consolidació, recollint experiencies (35/50)
7.  
8. Carrera tardia final de la carrera en un nivell alt de competència (50/60)
9.  
10. Decadència 60/jubilació

Relació carrera amb retribució, promoció i progressió económica

1.  
2. progressió económica, a través de la ,illora en l’avaluació del desenvolupament.
3.  
4. promoció a lloc de nivell superior (indirectament progressió económica)

En el desenvolupament de la carrera no implica necesariament promoció, pot permaneixer en el mateix lloc:

•  
• enriquint les tasques
•  
• aumentant la responsabilitat
•  
• no hi ha un lloc superior a l’empresa

El grau d’acompliment professional va evolucionant (en general va aumentant, al menys fins l’etapa de "carrera intermitja"; en ocasions, aumenta fins "carrera tardia" o "decadencia")

És important la propia percepció en relació a la carrera professional (no és font de motivació)

¿en quina etapa considera que estic?

¿está d’acord amb la meva previsió?

¿quines expectatives tinc?

¿què crec que em pot oferir la meva empresa?

Desenvolupament de les carreres des del punt de vista de l’organització

El desenvolupament de carreres és de gran valor per l’empresa perque al traçar "pistes de carrera"

•  
• s’assegura de disposar del talent necesari en el futur
•  
• millora la seva capacitat per atraure i retenir a treballadors qualificats
•  
• redueix la frustració entre els treballadors i millora el clima
•  
• assegura les possibilitats de creixement i desenvolupament

Instruments pel desenvolupament directiu

•  
• Programes tipus MRDP (Management Resources Developement Program) que sol incloure:

•  
• planificació de recursos directius, necesitats i plans d’accions
•  
• resum de "persones clau", els High Flyers
•  
• programes de desenvolupament individual pels High Flyers
•  
• identificació ràpida de treballadors d’"alt potencial", gent jove i el més aviat possible

•  
• Planificació de successions

Buscar substituts pels llocs més importants de l’empresa perque si passa qualsevol cosa sempre hi hagi algú preparat per ocupar el seu lloc.

Desenvolupament dels directius

Mètodes per desenvolupar candidats amb potencial

1.  
2. en el lloc de treball

•  
• coaching per part del superior, per millorar les feines i passar informació, delegació
•  
• substitucions controlades, que la persona que el substitueix i ho faci correctament
•  
• participació selectiva en reunions –taskforces- comités, per veure quins papers representa
•  
• donar-li la responsabilitat d’un treball determinat

1.  
2. fora de lloc de treball

•  
• cursos, seminaris externs
•  
• "assessment center" variant de la selecció però amb personal de l’empresa, també s’avalua el comportament pràctic, es fan simulacions

Programes individuals de desenvolupament, per exemple:

Programes de desenvolupament individual Joan Blancotordesillas

Si les accions es fan amb èxit la persona podrà accedir als llocs que es pensava en un principi.

Tema 5.- Reclutament extern. Polítiques de selecció de personal. Fonts per al reclutament de personal. Etapes del procés de selecció.

"ADQUISICIÓ" DE RECURSOS HUMANS

Te tres etapes:

1.  
2. Reclutament Simplement és obtenció de candidatures, persones interesades per obtar a un lloc.
3.  
4. Selecció Triar, decidir quina persona entre els candidats es tria per l’empresa.
5.  
6. Incorporació Accés, entrada a l’empresa.

RECLUTAMENT

És la recerca i obtenció de candidats potencialment vàlids en un nombre suficient. Candidats que responguin al que necesiten, i suficients per poder triar el que es busca.

Posteriorment, poden seleccionar-se entre aquestes a les persones més adeqüades per cubrir les vacants.

Des d’una altra prespectiva, és una activitat d’enllaç, posa en contacte aquells que tenen llocs per cobrir, l’oferta de llocs de treball i demanda de mà d’obra, io respecte els que busquen un lloc de treball, oferta de mà d’obra i demanda de treball.

Els objectius:

•  
• Atraure a un gran nombre de candidats qualificats, això assegura major probabilitat de trobar la persona més adecuada pel lloc de treball que volem cobrir. A vegades un gran nombre por dificultar la selecció.
•  
• Facilitar informació suficient sobre el lloc de i sobre l’empresa, de forma que candidats insuficientment, o excesivament, qualificats pel lloc de treball, puguin descartar-se ells mateixos.

Factos que influeixen en aconseguir un bon reclutament:

•  
• Imatge de l’empresa Detrmina la seva capacitat d’atraure candidatures
•  
• El propi lloc de treball El contingut del lloc, tasques, retribució, condicions de treball.
•  
• Polítiques internes de l’empresa Al trascendir a l’exterior pasen a ser part de la seva imatge
•  
• Pressupost El reclutament, i la selecció, costa diners, directa o indirectament. La optimització dels resultats poden dependre d’aixó.
•  
• Circumstàncies externes Motius d’índole legal, laboral, sindical social que poden incidir en la recerca de candidats.

Fonts de reclutament. És on acudir, d’on treiem els candidats.

•  
• Recerca interna

•  
• promoció, de llocs inferiors a llocs superiors si tenen potencial suficient.
•  
• Lateral, no comporta promoció, sinó canvi d’ubicació o d’activitat.

Es produeixen quan l’empresa té una política de promoció interna, buscar els recursos interns. Només entra gent per ocupar llocs baixos i anar progresant, i si no és imprescindible no entra gent per ocupar llocs de l’empresa.

S’han de vencer la resistencia del jefe de la persona que es vol promocionar perquè no vol perdre un bon treballador.

Ventatges u tenim un coneixement dels candidats, i els cadidats un coneixement de l’empresa. L’utilització freqüent és un factor de motivació del personal.

Inconvenienets u és pot crear frustració en les persones que no tenen possibilitats.

•  
• Anuncis en premsa

És potser la forma més habitual de reclutament.

Ventatges u arriba a moltes persones, té una difussió important.

Inconvenients u és un mitjà bastant car sempre relacionat amb l’eficacia de l’anunci, i també es pot utilitzar com publicitat.

•  
• Referencies d’empleats (recomanacions)

Ventatges u certa garantia de qualitat d’aquest recomanat. El recomendor pot donar informació sobre l’empresa, i acudeix amb un coneixement.

Inconvenients u malgrat la bona intenció, la persona pot ser dolenta, i l’empresa tingui un problema amb la persona que l’ha recomanat. Si la persona no entra pot haver insatisfacció, frustració.

•  
• Oficines de treball públiques, INEM o SCC

Ventatges u és gratuit. Donen referenia de persones a l’atur, per tant que están disponibles.

Incovenients u els resultats són molt insatisfactoris. Per llocs qualificats és inviable.

•  
• Empreses consultores en selecció de personal

Ventatges u fan tot el procés, reclutament i selecció. Són molt professionals, i molta gent escriu a aquestes empreses, amb la idea de que penses que guarden la sol·licitud per altres llocs més adequats. S’utilitzen tècniques adequades. Al final s’entrega l’informe de 2 a 4 candidats. De vegades té fitxers, o també pot posar anuncis. Estalvia pèrdua de temps als Departaments de Recusos Humans.

Inconvenients u poden haver candidats frustrats pel tractament impersonal d’aquestes empreses. O és una cosa molt massiva. Té un cost cap a l’empresa, està entre el 10-15% del salari anual de la persona més l’anunci, si s’ha utilitzat.

•  
• Consultories en recerca (cazatalentos, headhunters)

Headhunters vs. Selecció.

Selecció, trebalalr amb candidats que es presenten.

Headhunter, busquen persones i els ofereixen un possible canvi són persones que treballen, però que no necesiten canvi, i per tant no llegirien l’anunci. Normalment únicament són entrevistes.

La diferencia principal és:

en la selecció és el criteri d’avaluació. La persona més capacitada intelectualment és la que es suposa que farà millor la feina, hi ha un procés d’avaluació personal.

headhunte,, investiguen la trajectoria professional dels candidats, i es mira si ja ha tingut èxit.

Ventatges u es treballa amb professionals d’eficiència mostrada.

Inconvenients u produeix un inflació en els salaris, perquè per convencer s’ha de pagar més salari. Els headhunter’s cobren més que una empresa de selecció, entre 30-35% del salari de la persona.

•  
• ETT

Ofereix treball de la plantilla de l’ETT

Ventatges u flexibilitat. És habitual que l’empresa contracti al treballador.

Inconvenient u des del punt de vista del trebalaldor, cobren menys, no arriben a integrar-se a l’empresa. Per l’empresa és que hi ha persones que no estan motivades.

•  
• Centres d’ensenyament d’FP, d’Universitats amb borsa de treball

Ventatges p persones que tenen la formació adecuada. No es cobra per aquesta gestió, perquè és publicitat pel centre.

Inconvenient u només serveix quan es busca sense cap experiència, excepte que sigui un centre de post grau.

•  
• Organitzacions professionals

Ventatges u si que hi ha candidats amb experiència.

Incovenients u no sempre mantenen al dia la base de dades de les borses de treball.

•  
• Solicituts espontanies (walking)

Ventatges u no té cap cost. Pot se àgil si s’introdueix a un programa informàtic.

Inconvenients u té una vigència molt limitada, o està colocada o té poc interés.

Es poden utilitzar més d’una font alhora, sobretot aquelels que no tenen cap cost. Si algún mitjà falla, hi ha altres alternatives.

Elecció de fonts de reclutament més adequades segons el nivell professional

ANUNCI EN PRENSA

Hi ha de dos tipus:

Descriptiu es descriu el que necesitem d’una forma ordenada.

Motivador intenta atraure amb disseny i llenguatge publicitari.

1.- indentificació de l’empresa

per exemple, empresa multinacional proveidora de productes informàtics ubicada a…, tamany, i si el seu producte és conegut es pot dir.

2.- identificació precisa del lloc de treball

3.- descripció breu de les característiques del lloc i funcions, tasques, responsabilitats, dependècia, etc.

4.- requeriment de l’empresa (perfil del candidat, educació bàsica i formació complementaria, edat, experiència, altres condicions exigides)

5.- atractius pel candidat: retribució (salari i altres banaficis), possibilitat de formació, promoció, qualitat de vida laboral.

6.- instruccions entorn a la presentació de documentació o sol·licituts.

Un tercer tipus sería part descriptiu / part oferir imatge d’empresa, i per difondre la cultura de l’empresa.

L’objectiu és atraure candidatures vàlides, i s’ha de triar un bon anunci.

En el motivador s’utilitza els conceptes de futur i carrera per atraure als candidats.

SELECCIÓ

És o pot ser exactament igual, si el fa la propia empresa com si l’encarrega a una Empresa Consultora de Selecció de Personal, o un Empresa de headhuntng.

Procés, etapes habituals

•  
• Autorització de cobertura è es produeix una vacant, i s’ha de saber si aquell lloc s’ha de cobrir, o si es fa una reestructuració de l’empresa. El director general ha de donar el vist i plau i es demana a Recursos Humans o es contracta a una Empresa de Selecció de Personal.
•  
• Publicació de l’anunci è és reclutament previa la selecció la selecció (o altres fonts), per exemple, rebem 80.
•  
• Preseleccio inicial è hi ha dos criteris, contingut/context, revisar l’informació del Curriculum Vitae per si coincideix amb el perfil del lloc, després per la primera impressió que produeix la candidatura…
•  
• Entrevista inicial è es trien segons les persones a que es volen entrevistar, per exemple 15. Durant 20-30’ màxim per saber com es la persona i matitzar el CV.
•  
• Test psicológics è pels que superen l’entrevista, per exemple 10. També tests professionals psicotècnics, i es queden 6.
•  
• Segona entrevista è més llarg, és convenient fer-la després de corregir el test per aprofitar la informació.
•  
• Presentació final de candidats è per exemple 3. En principi es consideren vàlids, aquí acaba la feina d’una Empresa de Selecció amb l’informa dels 3 candidats, i en l’entrevista que fa l’empresa sol estar el tècnic que ha fet la selecció.
•  
• Selecció final (decisió) è es tria un. La decisió l’ha de prendre el cap de departament on hi ha la vacant. El que serà el superior del nou treballador, tot i aixó el director de Recursos Humans o tècnic de selecció de poden ajudar a prendre la decisió.

Al llarg del procés es va reduit el nombre de candidats, cada una de les fases del procés és una presa de decisions parcials, diu qui continua i qui surt. Al final dels 80 només un aconsegueix el lloc.

També es poden demanar referencies dels finalistes, de tipus professionals, no de les empreses on han treballat, perquè si no va sortir bé de l’empresa poden donar moltes referències, es busquen més subjectives, tampoc personals, si de proveidors i clients.

També podriem afegir un possible reconeixement mèdic. És important el punt de vista ètic, només poden donar a l’empresa el resultat apte, no apte per la feina. No és correcte que demani l’empresa que es faci per exemple la prova de l’hepatitis o el SIDA. Seria en l’última fase i sobretot quan hi ha un requeriment especial de tipus físic.

Si no es fan tests, es fan entrevistes en profunditats.

SELECCIÓ INTERNA

El procés és pràcticament igual, tan el faci el Departament de Recursos Humans o una empresa consultora en selecció de personal.

Criteri principal de selecció pel Departament de Recursos Humans. Poden seleccionar persones adaptables a les necesitats concretes i a les característiques de l’empresa.

Ventatges:

•  
• Coneixement perfecte del lloc a cobrir les persones del lloc de treball.
•  
• Menor cost directe (no honoraris), però si indirecte (temps).
•  
• El procés pot ser flexible.

Desventatges:

•  
• Falta de prespectiva més ampe.
•  
• A vegades falta de domii de tècniques, respecte els que treballen en consultories.

Es pot, també acudir a l’empresa consultora de personal.

Criteri:

Selecció de persones amb un nivell de capacitat (evaluació psicológica) que permeti preveure èxit en el lloc de treball Es fa amb entrevistes.

Ventatges

•  
• tècniques contrastades per

•  
• atraure candidatures
•  
• avaluar ls candidats

•  
• cost relativament asequible, si es troba gent realment qualificada

Desventatges

•  
• el procés a vegades és lent, poc flexible, perquè es fan varis procesos de selecció
•  
• no sempre es coneix perfectament l’empresa i el lloc, la seva cultura i decisions de l’empresa.

Per optimitzar resultats: possibilitats d’utilitzar diverses modalitats mixtes (selecció interna – selecció externa)

Per exemple:

•  
• l’empresa inicia procés, pasa candidats per seleccionats o finalistes a l’empresa de selecció per la seva avaluació.
•  
• Treballador que guanya 3.500.000 pts., procés 350.000 pts. Només 4 candidats, 50.000 pts = 200.000 pts. Estalvi 150.000 pts.
•  
• l’empresa de selecció dirigeix el procés, però contacta amb l’empresa/client per decidir alguns punts crítics del procés.
•  
• totes les fases del procés es porten a terme conjuntament entre l’empresa i els consultors de selecció.
•  
• aprofitament de candidatures en poder de l’empresa o de l’empresa o de l’empresa de selecció.
•  
• altres modalitats. Punt bàsic: personalitzar i adoptar el procés a l’empresa.

PRESA DE DECISIÓ

La selecció és elecció (bàsicament, es u procés de presa de decisions respecte persones)

•  
• Comencen a prendre des del principi del procés. La pre-selecció inicial de les cartes rebudes. Cuantes més cartes interesants millor.
•  
• Decisions parcials durant el procés (candiadats que van sent descartats)

•  
• curriculum vitae, en la preseecció, es compara amb els requeriments
•  
• fulla de sol·licitus de treball i com ampliació o sustitució del curriculum vitae. A vegades només es presentar-se, no cal CV i es quan s’omple la fulla.
•  
• entrevistes inicials construir una "fulla de valoració de l’entrevista" a mida de cada lloc.
•  
• probes i tests s’han de triar les bateries de probes adequades, factors actitudinals adecuats pel lloc de treball.
•  
• criteri comparar el candidat vs. requisits.
•  
• per objectivar una decisió es convenient contruïr una "taula de decisió" per valorar les candidatures.

Criteris

Criteris necessaris/obligatoris

Criteris preferibles/desitjables

Es trairà a partir dels preferibles, els necessaris són per eliminar candidatures.

Taula de decisións

El A és un professional consolidat, per tant tindriem resultats inmediats. El D seria una persona de potencial de futur.

Es poden donar diverses possibilitats.

EL TEST EN LA SELECCIÓ DE PERSONAL

Tipus de test:

Segons la seva forma d’aplicació

•  
• tests individuals
•  
• tests colectius

•  
• tests verbals (són poc habituals)
•  
• tests impresos (llapis i paper)
•  
• tests gràfics
•  
• tests manipulatius (psicomotricitat)

•  
• test d’eficiència
•  
• intel·ligència
•  
• aptituts
•  
• coneixements
•  
• test de personalitat
•  
• observació (entrevista)
•  
• qüestionari
•  
• projectives (les més profundes i fiables, però suposen molt temps de dedicació)

QUALITATS DELS TESTS

1.- Constancia o fiabilitat

Diferents aplicacions al mateix individu han de donar resultats similars.

2.- Sensiblitat

Capacitat d’apreciar diferencies entre les persones, apreciar petites diferencies per discriminar.

3.- Validessa

Que el test medeixi alló que pretén medir.

Per saber si el test és vàlid fem un coeficient de correlació entre la puntuació obtinguda i un determinat criteri (per exemple treball)

És vàlid si té una correlació positiva i la distribució gràfica ha de ser ascendent i positiva.

Hi haurà una validessa més gran quan més prim sigui el núvol.

Quan no té una forma definida, o és un cercle, llavors no hi ha correlació. Si tingués una forma decreixent, la correlació és negativa.

Percentatge de probabilitat, de que candidats aprovats per test després tinguin un rendiment acceptable, Té una probabilitat és del 80%. Aproven 50 persones de 100, i 40 tenen un rendiment acceptable, 40/50 = 0’80 · 100 = 80%

Es pot millorar pujant la nota de tall, queden aptes 40, on 36 sona cceptables, i 4 no acceptables, així 36/40 · 100 = 90%

Si es vol estar segur del tot la nota de tall ha de ser en el punt en que tots son acceptables, la recta (a).

L’ENTREVISTA

És la més important perquè hi ha dos persones que s’han d’interrelacionar.

Entrevista inicial è només llegir el curriculum vitae ens pot interesar i el coneixem per veure si es pot seguir mantenint l’interés, és curta, 20’-30’.

Segona, tecera entrevista è per aprofundir sobre el coneixement de les persones, és bo que sigui després del test.

Missatge verbal è intenta transmetre idees, conceptes, continguts, mentre que el missatge orporal (postural), intenta transmetre actituts, intencions. Pot confirmar el missatge verbal, o pot contradir o desmentir.

La incorporació a l’empresa d’un nou col·laborador és un procés.

Etapes:

1ª Reclutament Obtenció de candidats al lloc utilitzant diverses fonts alternatives de candidats.

2ª Selecció Elecció d’un candidat aquell que millor s’ajusta als requeriments i característiques del lloc.

Té subetapes: preselecció à entrevistes à proves psicològiques o professionals à segones entrevistes à deisió final

3ª Incorporació Orientació i adaptaió del nou col·laborador candidat que ha sigut seleccionar previament.

DESDE LA SELECCIÓ… FINS LA INCORPORACIÓ

•  
• Hi ha tràmits administratius.
•  
• Aportació de documentació.
•  
• El més important és:
•  
• Planificar bé la incorporació (no improvisar)
•  
• Perquè el nou col·laborador

• •  
  • Percebi un interés per part de l’empresa en la seva incorporació.
  •  
  • Es pugui integrar ràpidament i completa al àmbient del nou treball.

El nou treballdor ha de:

1.  
2. Coneixer l’empresa u contacte inicial amb la realitat física del entorn on transcurrirá la seva activitat professional en el futur immedait.
3.  
4. Coneixer coses de l’empresa u la seva activitat, els seus productes, el seu funcionament, la seva cultura (valors). Els seu lloc de treball.
5. Moltes d’aquestes les ha pogut anar coneixent durant el procés de selecció.
6. Saber coses u coneixements generals o específics necesaris pel que serà el seu nou lloc de treball. És un complement de la selecció.
7.  
8. Aprendre a fer coses u habilitat o aptituts pràctiques necessaries pel lloc i tècniques concretes que haurà de saber utilitzar.

CONSTRUCCIÓ D’UN PROGRAMA D’INCORPORACIÓ (com qualsevol pla d’acció)

1.  
2. Contingut (àrees d’activitat)

•  
• Contacte amb la realitat.
•  
• Informació sobre el lloc o l’empresa.
•  
• Formació específica.

1.  
2. Activitats a realitzar

•  
• En cadascuna de les àrees d’activitat.

1.  
2. Plaços de temps

•  
• Establir un calendari en mesos, setmanes o dies.

1.  
2. Responsables directes

•  
• De cada acció programada. L’empresa responsabilitza algunes persones a fer alguna tasca per l’incorporació del treballador.

1.  
2. Altres responsables

•  
• De prestar col·laboració, ajuda, informació, assessorament.

Serveix per seguint la avaluació de la incorporació.

Cal tenir organitzar l’horari del primer dia de treball. Per exemple:

Conclusió, importància de planificar l’incorporació.

L’objectiu és que un nou empleat arribi adaptat a l’empesa; i també adoptat per l’empresa.