作為先鋒者最挫敗的事情之一就是作為先鋒者。 大家回想一下早期那些媒體企劃試圖說服他們的主管去向廣告客戶推薦電視作為廣告媒體的情景。

在廣告代理商裡的對話可能是像這樣：

時光倒流至西元1945年左右

媒體企劃：老闆，看一下這個。它們會出現在這個盒子裡，你看...你可以觀賞收音機耶。

媒體總監：(內心暗想)這個蠢蛋是誰啊！(大聲說出)你到底在說些什麼？盒子上的圖片？ 誰會想要坐在那種東西前面？你就這樣瞪著它看？每個人都喜歡收音機！ 甚至沒半個人擁有這些觀賞的機器。這個國家只有7,000台可以看的電視機，只有九個電視台在頻道上。 我們甚至還無法證明這種類似收音機的東西的效益，而你希望我投資多少廣告客戶的預算在這個新玩意兒身上。 我們是靠製作廣播時段賺錢的。你到底知不知道我們必須投資多少才能製作電視節目？！

時光倒流至西元1948年左右

媒體企劃：老闆，我真的認為我們應該建議電視這種東西。它已經開始流行了。

媒體總監：聽著，我知道電視機的數目有增加了一些，但是你能證明它哪裡比收音機好。 是啦，我知道外面有些傻瓜白痴願意花錢購買這些新奇商業的廣告，有9,333個贊助商，我承認與去年比較的成長率是515%。 但是你還沒證明給我看它的效益在哪裡。或許我們可以每筆交易的成本來計價？你知道的，就當天每個執行的廣告， 我們會追蹤它究竟創造多少的銷售，直到下一個廣告開始執行。我們來砍它們的價錢。你覺得這樣行得通嗎？

媒體企劃：嘆氣呻吟

時光倒流至西元1950年左右

媒體企劃(現在已經晉升到媒體主任)：快一點啦！我們已經是唯一還沒製作電視廣告的代理商了。 所有的國際廣告客戶都已經刪掉他們的廣播計劃群聚到電視去了。 甚至連綜藝節目都形容這種大出走是"商業史上集體歇斯底里最偉大的展示"。

媒體總監：好...好。我們來試試看！！！

(以上報導摘自廣告年代的電視廣告史)

這個寓意明顯易懂。互動媒體(Interactive media)，就像在它之前的所有其他媒體一樣，面對來自媒體專業人士的阻力， 一部份是根據正當合宜的用心，另一部份是源自於人類討厭改變的偏見。毫無疑問的，媒體企劃會"深入"電視與平面媒體。 那是他們在最近三十年來的媒體訓練課程中被教導的。從那時以後所發展的媒體測量工具， 不是以品牌建立為核心就是以純粹直接回應為核心，並沒有這兩者的混合體。

舉例說明，一年前某家廣告代理商的訓練課程內容。每個訓練課程結束前都會分組，每組必須負責提出一份媒體企劃的架構。 這份媒體企劃必須向在場扮演"廣告客戶"的資深講座提出報告。

那年的示範產品是行動電話手錶(Dick Tracy款式)。在提出報告的前兩天，參與這個訓練課程的互動媒體成員顯得相當的不安。 因為負責主持訓練課程的資深媒體總監剛宣佈這個方案的媒體預算是：70%在電視媒體；20%在平面媒體；其餘的10%分配給"所有的其他媒體"。 這種分配方式的推理很簡單：要達成所謂的觸及率/頻率(reach/frequency)突破標準需要花費70%的預算。 但是，目標對象分析的結果卻不是如此。相當確定的是，購買這種產品款式的目標對象是不常看電視的族群， 卻多半是網路使用者或是平面媒體使用者。 (附註：平心而論，媒體市調單位最主要的瑕疵在於它們並沒有正確地測量網路的媒體目標對象，希望這個瑕疵在不久的將來會修正。)

為什麼這些資深的媒體專業人士如此堅持將大部分的預算分配給電視，而心裡很清楚它不是正確的主要媒體？

提報告的課程排了兩天。最先上場的兩組都明確地分配給數位媒體(Digital Media)少於2%的預算。 當某個資深講座(具備豐富的數位媒體經驗)質詢其中一組為什麼分配那麼多的預算給電視媒體時，這組的領導人竟然大言不慚地說 她已經做過調查，目標對象看很多電視。該資深講座以快速的媒體目標對象分析猛烈攻擊。 當然，這組並沒有真的做過調查，那只是媒體人員給不會問問題的單純廣告客戶一個合適的回答而已。

提報告的第二天。不足為奇的，數位媒體的預算分配有了顯著的提昇，那是匆忙造訪參與此次訓練課程的數位媒體成員的結果。 他們很不情願地在最後一分鐘更改他們的媒體企劃，為了完成它，他們整晚都沒有睡覺。

許多現今的媒體模型都奠基於過時的理論。尤其是關於觸及率與頻率。觸及率/頻率適用於廣播模型。 廣播只是互動行銷的一部份。它還有一對一直效行銷的成分與客戶關係管理(CRM)的成分。 即使我們在網路上達成觸及率/頻率模型的突破標準，若未經過深入瞭解該媒體工具使用者的平均回應率， 以及多少比例的媒體對象已經與廣告主的頻道建立直接溝通的管道，請問一位媒體企劃人員如何能夠真實地評估所選擇的媒體？

並非所有的傳統媒體企劃人員都是封閉心態的。也有許多人盡力支持互動媒體，真正體現整合行銷的概念。

以下是一些建議，如何與這些"上述的"的團隊密切合作進入媒體組合裡：

• 首先，不要一開始就給他們看這篇文章！
• 堅持互動媒體簡報的時間要與"傳統"媒體相同。
• 與市調總監建立更密切的關係。執行媒體使用者調查研究，經常性地給予資訊並教育他們認知產業的現況。
• 你應該對於預算分配反抗到底，多蒐集一些證明。先準備媒體目標對象分析。再進一步檢視商品項目搜尋，瞭解你的目標對象喜歡的活動型態。 是否高度傾向於擁有最新型的電腦、MP3 player、網路攝像器或是數位相機？這些都是活躍的網路族群所擁有的特徵。
• 鼓勵廣告客戶測試，但需設定成功的界定範圍與測量方式。確定你的計劃會呈現成功案例的示範。 換句話說，如果測試成功，要確認廣告客戶在當年度的預算中有足夠的錢執行大規模的網路計劃。 經常看到媒體總監同意網路測試時說，如果它有效，"明年"就會編列網路預算。 但是到了明年，他們又有千百種藉口說他們需要重新測試，或者他們無法分配超過3%以上的預算在數位媒體上，或者編造其他無法決定的藉口。
• 評估你的客戶總監的有效性。一位好的客戶總監是你擁有的最重要的資產。 一位不好的客戶總監可能是你的災難。如果你有一位好的客戶總監，並且你們的關係堅固，好好善用這份關係。 直接與客戶見面開會，提昇他們對數位媒體的認知。展示這個產業所帶來的整合的絕佳機會。 直接與客戶建立溝通管道，讓你能在產業中建立專業的標準。
• 每一季為全部的媒體部門做升級簡報。如果你不去做簡報，這些傳統的媒體部門對網路媒體的瞭解將僅限於 持續不斷的糟糕的平均點閱率的報表，和.com公司的倒閉。
• 設立定期發佈的電子郵件新聞信，儘可能經常性的強調成功的網路廣告計劃。 確定在你的企業網站上顯著地呈現成功案例。

我們經常聽到這樣的提問，"為什麼傳統的廣告客戶不喜歡使用互動廣告呢？" 大部分的情況是...他們的傳統媒體顧問，廣告代理商，曾經告訴他們應該保持距離。 所以我們必須去教育。我們必須不害怕改變。

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